稻盛和夫|40年创建2家世界500强企业！稻盛和夫：我赚钱有7个判断标准( 三 )
京瓷1959年创业 ， 这位先生经营的企业规模 ， 直到现在 ， 与1959年相比 ， 也没有任何发展 。
虽然有点失礼 ， 但由于关系很亲密 ， 所以我半开玩笑地说道：“您的企业这么多年一点都没有变大 ， 我们的企业倒是已经成长到现在这个规模了 。 这和您当时说的好像很不一样啊 。 ”
结果 ， 他笑着说“我真是服了你了 ， 我从来没见过能够不贷款而让企业发展壮大的 ， 你是第一个 。 因为你 ， 我才知道发展企业还有这样的方法 。 ”
05、在美国也能实践“以心为本”的经营
创业第四年 。 虽然我们能制造电子工业领域内最尖端的产品 ， 但由于京瓷不属于任何财阀 ， 也并不知名 ， 所以无法从大型电子工业企业得到订单 。
“这样下去不行！”我抱着强烈的危机感 ， 决心开拓美国市场 。
但是 ， 连日本人都不把我们当回事 ， 到了美国 ， 当然也不会有人把我们当回事 。
我记得刚到美国时 ， 虽然连英语也讲不好 ， 但我还是拼命在美国各地奔波 。 每晚都是一边流泪 ， 一边埋怨自己运气不好 。 当时 ， 虽然设法筹集了相当于100万日元左右的美元经费 ， 但日子一天一天过去 ， 产品却一个也卖不出去 。
但是 ， 这样空手而回 ， 怎么对得起公司的伙伴？我觉得不能就此放弃 。 于是不屈不挠 ， 坚持第二次 ， 第三次前往美国 ， 开展推销工作 。
逐步地 ， 效果开始显现 。 我们终于从美国工业巨头—德州仪器公司取得了用于阿波罗计划的飞船的电子零件订单 ， 我们是第一家拿到订单的日本企业 。
之后 ， 丸红商事等企业纷纷提出要求：我们也希望代理京瓷的产品 。 同时 ， 其他日本企业也开始说：“我们也想使用京瓷的产品 。 ”
然后 ， 我们在圣地亚哥拥有一家员工人数900人的工厂 ， 这家工厂起步于我们收购的一家小工厂 。
本文插图
我在平日生活中和美国人长期相处 ， 觉得他们都很豪爽 ， 人也都很好 ， 所以乐观地认为 ， 和他们共事也会很顺利 。
但是 ， 当一个不同人种的人成为企业所有者 ， 作为总经理指挥美国人工作时 ， 以前根本没想到过的问题发生了 。
举个极端的例子 ， 与美国员工交谈中 ， 第二次世界大战的历史居然成了问题 。 因为是工作 ， 就不能得过且过 ， 必须认真地解决技术、生产和销售问题 。
当被我在某个问题上斥责时 ， 一名身上还留着冲绳战役伤疤的员工吼道“战胜国的白人 ， 居然被战败国的黄种人狠狠斥责 ， 无法忍受 ， 我不干了 。 ”本来我想得很乐观 ， 但工作问题演变成了人种问题 ， 让我疲于应对 。
另外 ， 我把一位美国老朋友请进公司 ， 让他当干部 ， 将工厂的运营托付给他 。 最初 ， 他对我还多少有点信赖和尊敬 ， 一切看上去似乎也都不错 ， 但没过多久 ， 我们就在很多事情上产生了意见对立 。
每当我说点什么的时候 ， 他几乎必定会说：“你的做法虽然在日本行得通 ， 但日本和美国的风土、气候、文化、教育等所有方面都不一样 。 所以 ， 应该以美国方式经营 。 像你一样强制推行日本的那套做法 ， 在美国是行不通的 。 ”像这样 ， 关于日本式还是美国式 ， 我们的意见出现了对立 。
不仅如此 ， 在美国 ， 因为盛行个人主义 ， 所以 ， 员工对公司的忠诚度不高 。 虽说并不是所有人都认为“只要自己好就行 ， 公司好不好无所谓” ， 但凝聚人心还是异常困难 。
我们尝试过按照美国员工所说的方法去做 ， 行不通后再采用日本的方法 ， 不断地试错 。
结果是 ， 我决定在美国也贯彻与日本京瓷一样的基准 ， 按照小时候在鹿儿岛乡下从父母那里学到的 ， 以“作为人 ， 何谓正确”为基准来经营企业 。 此后 ， 即便美国的干部员工主张用所谓美国式的手法 ， 我也坚决拒绝 。
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