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杠杆游戏美的、华为怎么管？详解科技企业五大人才机制( 三 )


壳牌注入部分启动资本 ， 并且通过市场化的方式让它流入整个市场 ， 通过市场化的资本基金的注入 ， 能够与壳牌公司原有的母体渠道分割 ， 避免更多的风险 。
每个项目都会按照企业生命周期 ， 不断地去融资发展 ， 按照市场的风险来进行淘汰 ， 来进行检验 。
对于中国的国有科技公司来说 ， 创新创业平台到底应该怎么做 ， 孵化平台怎么做 ， 这才是真正的创业机制 。
如何吸引年轻人进入到这样的一个平台里面 ， 给他什么样的激励 ， 给到什么样的财富 ， 给他什么样的责权利 ， 能让他做的更好 ， 我认为这个很值得我们去研究 。
再举一个国内的例子 。
中国联通
杠杆游戏美的、华为怎么管？详解科技企业五大人才机制
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中国联通是2018年-2019年 ， 中国国有企业在市场化机制改革方面 ， 走得相对来说比较成功的大型国有企业 。
首先 ， 在2017年-2018年完成了混合所有制改革 ， 但是并没有停在混合所有制改革“混”的基础上 ， 而把“改”真正做到位 。 中国联通在改革方面做了以下五个方面的事情 。
杠杆游戏美的、华为怎么管？详解科技企业五大人才机制
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市场化的用工机制 ， 上市公司的员工持股 ， 公司整体的精简瘦身 ， 双创 ， 创新创业平台的改革推进全生产场景 ， 划小承包的CEO的改革 。
五个改革当中有两个都跟创业机制相关 ， 下文具体来跟大家来讲一讲创业机制 。
中国联通在混改完成以后提出了一个新口号 ， 中国联通要从一个大公司回归到创业公司 。
中国联通结合内部的产业链 ， 把所有一线的服务生产场景划分成了若干个小的组织 ， 目标就是从要我干变成我要干 。 2018年上半年 ， 总共建立2.4万个小型承包单元 ， 公开选拔了17000名“CEO” 。
让“小CEO”实现的一个机制变化就是责权利对等 ， 实现增量收益分享 ， 打破了平均主义的大锅饭 。
作为团队的负责人 ， 这个团队的收益不断的提升 ， 可以实现增量收益分享 ， 这就是“小型CEO” 。 中国联通原先是大的科层制的组织 ， 通过这个模式变成1万多个“小CEO” ， 这就是实现赋能型组织的实践 。
另外一个方面 ， 中国联通搞了创新创业平台 。 自建孵化、合作孵化 ， 支持员工创新创业 ， 搞了一个叫沃创客的平台 。
中国联通这样的内外结合的机制 ， 对于在2019年能够大大的提升利润率起到了很大作用 。
从民营企业的例子说到了国外的公司的例子 ， 又回到了中国的国有企业这两年正在改革的例子 ， 大家就能感觉到 ， 要从人才机制和组织机制的改革开始 ， 组织机制的改革的核心就是创业机制 。
二、竞争机制
【杠杆游戏美的、华为怎么管？详解科技企业五大人才机制】
杠杆游戏美的、华为怎么管？详解科技企业五大人才机制
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经常跟大家说的一句话 ， 这个组织是怎么打赢的 ， 组织的干部是怎么出来的 。 实际上很简单 ， 将军永远都是打出来 ， 干部永远都是比出来 。
所以在一个企业里面 ， 要实现一个组织的目标 ， 如果没有竞争竞赛 ， 你追我赶这样的一种氛围和机制存在 ， 这个组织的跑步速度一定会越来越慢 。
所以在一个国有科技型公司当中 ， 如何实现优胜劣汰 ， 如何实现市场化的退出 ， 知本咨询认为只要有一个很好的竞争机制 ， 这些都不是问题 。
很多公司没法淘汰 ， 人能上不能下 ， 能进不能出 ， 这是为什么？因为没有尺子 。 这个尺子应该是什么尺子？不是绩效考核指标 ， 而是横向对比的竞争机制 。
如何在公司内部进行竞争 ， 下文提出四点 。
第一点：选拔竞争 。
在一个岗位或提拔的机会面前 ， 所有的人都有机会通过竞争性的原则去选拔 ， 而不是指定 。 跳起来摘桃子的感觉 ， 跟别人把桃子送到你手里的感觉是不一样的 。


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