胡葆森|胡葆森与观点面对面：建业也“疯狂” | 博鳌20年( 七 )
观点地产新媒体：其实就是精准的定制 ， 这个做法很有意思 。
胡葆森：最后实现了百分之百的认购 。 精准营销 ， 客户群是固定的 ， 就是君邻会会员 ， 这个社区的理念就是君邻大院 ， 君邻会倡导的生活方式 。
过去40年 ， 我们失去的东方文化里边最宝贵的“邻里文化” ， 成立君邻会就是要找回40年前的邻里文化 。
改革开放这40年 ， 我们收获了太多东西 ， 但是也失去了一些东西 ， 比如失去了清新的空气、干净的土壤 ， 还失去了很多伦理亲情 ， 东方文化跟西方文化相比 ， 我们最宝贵的是邻里亲情 。 在我们小时候 ， 邻里关系是非常亲 ， 如果父母出差 ， 都可以把小孩丢给邻居带 。
但是过去二三十年 ， 大家都忙于工作 ， 一个商品化的社区里面 ， 不要说楼上楼下 ， 甚至有时候连对面住的是谁你都没好意思问过 。
君邻大院不光实现了精准营销 ， 关键是帮助会员找回了失去的邻里文化 。 这个大院 ， 他们从一开始订房的时候就都认识了 ， 等到他们住进去之后 ， 大家都成了朋友 。
3.0版本是这次新生活上市的一个亮点 。
观点地产新媒体：有您本人的责任和文化情结在里面 。
胡葆森：第一个亮点是1个多亿平米在管的合同面积 ， 去年17亿的营业收入 ， 包括2亿的利润 ， 这个亮点是别人都有的 。
第二个是刚才讲的增值服务 ， 比如说我们把房子定出去了 ， 是不是应该把省下来的营销费给到新生活？通常是2%到3%的营销费用 ， 我这块地销售额30亿 ， 按下限2%应该有6000万的销售费用 ， 把节省的销售费用于君邻会会员的一些奖励 ， 等于是营销服务费 ， 这也是建业新生活的一个亮点 。 第三个就是资产运营 ， 我们把过去20多年形成的不动产运营交给了新生活 。
因为这个企业资产规模还不是很大 ， 只算是中等规模 ， 截止到上个月 ， 上市公司大概1500亿的资产规模 ， 里边已经形成将近200亿的不动产 ， 比如酒店、建业跟华谊兄弟(300027,股吧)合作的电影小镇等文旅项目、田园综合体 。
所有不动产的运营费有一个比例 ， 比如酒店可能按照酒店管理行业营业额的2% ， 给到新生活下面的酒店管理公司 。 商场除去租金、扣除各种费用之后的运营利润 ， 可能跟地产就三七分或者二八分 ， 按照市场的规则来定 。
新生活凭借这三个亮点获得了40多倍的市盈率 ， 高的时候有50多倍 ， 当然我们还不是最高的 ， 碧桂园、旭辉的市盈率都到了六七十倍 。
观点地产新媒体：今年的疫情改变了无数人的生活方式 ， 您对业内有什么要讲的？现在疫情之后 ， 大家心里还是不太稳的 。
胡葆森：我有三点跟大家分享 。 我们做企业 ， 从商业角度是一个投资行为 ， 在企业生存和发展的时候 ， 人们说活下去 ， 这是满足生存的需要 ， 但是活下去肯定还是要发展 。
发展也是为了更好地生存 ， 如果企业只追求生存 ， 其实是难以生存的 ， 所以要在生存的基础上 ， 还要追求发展 ， 发展是为了实现更好的生存 。
生存和发展的关系 ， 不发展实际上就不能生存 。 一二十年前 ， 那么多企业因为没有发展 ， 现在也不能生存了 。
5年前 ， 我说在发展中转型 ， 在转型中发展 。 因为不发展就没有转型的资格 ， 也没有转型的条件 ， 但是反过来讲 ， 通过转型 ， 在转型中发展 ， 实现更高水平的发展 。
在转型和发展中要把握四个原则 ， 总结就是“四可” ， 一是可持续 ， 转型不能什么都转 ， 转的方向、转的行业必须能满足可持续的需要 ， 如果不能持续地做下去 ， 那这个方向肯定是错误的 ， 这是时间维度 。
二是空间维度 ， 就是可复制 。 可复制是一个两维的维度 ， 当一件事情又可持续、又可复制的时候 ， 它就满足了两维的需要 。
三是可协同 ， 比如做一个小区 ， 又复制了5个小区 ， 开了一个店 ， 又开了10个店、开了50个店 ， 开了100个店 ， 能复制到100个店的时候 ， 这些店之间必须能协同 ， 相互之间才有协同关系 。
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