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蹦迪读书|当下房企组织变革10大变化( 三 )



其三 ， 大型房企尤其第二梯队房企还在继续扩张 ， 这就不可避免有一些新的区域公司 ， 这些新区域公司与成长、成熟性区域公司就不能“同台PK” ， 而更多是赋能 ， 协同 。 比如阳光城为了协助仍处于业务孵化阶段的新区域公司快速落地完善组织 ， 之前曾在总部新增设了一个新区域管理中心的部门 。
在区域公司发展还不成熟时 ， 总部要通过赋能 ， 协助区域公司成长 。 比如中南置地为了提升一线能力 ， 会为各个战区提供标准的管理工具 ， 完成产品、服务、采购、运营模式等逐步标准化 ， 进而提高运转效率 。
比如正荣放权遵循两个原则：一是根据区域公司成熟度 ， 进行差异化授权；二是工程、成本、设计、营销等职能有限下放 ， 体系运作成熟后逐步放开授权 。
比如金地调整组织架构后符合条件的城市公司“可直接拿地” ， 提高其经营自主权 ， 已深耕城市可根据条件和需要设立总监职位、推行片区制、成立新业务部门 ， 同时并通过“一票否决权”和“结果触发机制”来实现集团对权力收放自如！
5变：总部新角色：精简 ， 做专、平台化、服务思维
房企这些年总部的角色和定位都在悄然发生变化！
过去房企规模小 ， 集团总部全管统管 ， 规模大了 ， 尤其组织架构变身三级架构后 ， 总部很多职能和权责就下放给区域管理中心 ， 此时 ， 房企总部在新时期又该如何定位自己?如何当差了？
老潘总结下来 ， 大型房企总部这些年有3大变化 。
首先 ， 新定位 。 组织优化是一个长期过程 ， 总部的角色和定位也需要与公司发展阶段相匹配 。
比如碧桂园2014年达到千亿后进一步调整管理重心 ， 提出“总部精干高效、区域做实做强、项目责任到岗 ， 让更多的人到区域去打仗 ， 基于千亿目标打造很多小碧桂园”的定位 。
比如融创从2015年开始 ， 融创就从“集团+城市公司+项目公司”转变为“集团+区域集团+城市公司”的架构 ， 确定“总部做精、区域做实、城市公司做强”的新定位 。
比如华润置地2010年在构建10个大区后 ， 确定“总部做专、大区做强、城市做实”的新定位 ， 而华润置地总部具体定位也很明确即 “管未来、管战略、管政策、管协同、管文化和培训、管价值创造” 。
比如旭辉达到千亿后开始打造“大平台+小集团+项目集群”的三级管控架构 ， 公司整体定位为总部抓总、区域主营、职能主建、项目主战 。 而总部发挥其“战略平台、资源平台、资本平台、投资平台、信息知识平台”的大平台作用 ， 除了投资、财务、人力等职能以外 ， 将大量业务下沉至区域 。
同样 ， 2019年蓝光确定精总部 ， 强区域的组织变革 ， 变革实现三化即“组织高效化、总部平台化、区域公司化” 。
……
综合来看 ， 总部典型特征一是“做专、做精” ， 特征二是总部平台化 。
值得一提是总部平台化思维 ， 打造敏捷组织是很多房企的期许 。 有专家指出 ， 当今最敏捷的组织之一当属美军“特种部队+航空母舰集群”的组合 ， 即核心通过先进的信息化技术 ， 打造小前台（即最小作战单元）、大中台的两层作战组织架构 。 如此以来 ， 前台反馈最新信息、执行指令和确定具体作战方案和所需炮火等支持 。 中台确定目标、下达指令和给予炮火等支持 ， 两者配合 ， 房企也可打造“强总部、精一线”的敏捷化组织 。
其次 ， 从形式来看 ， 精简总部、严控人数、精简职能几乎是当下大型房企总部的统一基调和做法 。
比如万科控总部人数一直控制在150人左右 。 早起万科 ， 地方人员一度总爱拿总部人员的清闲开玩笑 ， 嫌总部人比事多不够忙 。 同样 ， 龙湖、中南都力求精简在200人数以内 ， 而刚刚突破千亿的蓝光总部 ， 也在2019年组织变革后 ， 总部人员编制从年初670多人下降到400人左右 。
其三 ， 相对控总部人数 ， 更重要的是总部职能的精简！
比如在招商蛇口过去几年业绩大腾飞时 ， 组织变革下总部职能开始重构和变革 ， 就将16个部门整合为8个部门 ， 将总部职能重构为战略运营、风险管控、综合保障三模块！
同样是万科总部更精简的三大中心 ， 即事业发展中心 ， 管理中心和支持中心 。 这个分类让总部中心、职能的定位和价值更清晰了 ， 即搞生产的就是搞生产 ， 比如投资、运营、营销、设计等业务；做支持的就是做支持 ， 做服务 ， 比品牌、法务等职能！
6变：区域大赛马：新增、合并、裂变成为区域公司新常态
小集团化后 ， 尤其放权、赋能、资源倾斜一线后 ， 房企区域公司进入赛马阶段！而在赛马之后 ， 地区公司裂变、合并、新增也相应成为区域公司变化的新常态 。
怎么看区域公司的分与合？新增与裂变？
其一 ， 2020年区域公司合并非常多 ， 整个2020年上半年合并堪比2019年全年数量 。
为何如此？核心还是2020年疫情影响 ， 房企现金流进账、因此控制成本、精简架构、减少重复岗位、提升组织战斗力和人均产值 ， 因此 ， 区域合并成为大多大型房企的选择 。
比如将一些销售表现较弱的区域就近合并到销售较强、综合实力更强的区域 ， 这就是在楼市调整期的一种1+1大于2的做法 。


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