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中年|20城80余物企调研：没有服务就没有未来( 二 )


三是多经人员垂直切入 ， 如从原来的项目经理以管理职责为主 ， 转变为新增多经人员 ， 项目经理职能向经营延展 。
此外 ， 企业还通过薪金分配及晋升机制 ， 推动人力资源有序运转 。 以碧桂园为例 ， 平台获取业主需求 ， 员工线上抢单 ， 佣金分成 ， 其中个人40% ， 公司60% 。
标杆企业则更强调通过企业文化 ， 塑造员工认同感及主动服务意识 。 好的企业文化可以让员工主动服务 ， 过去以KPI指标考核 ， 轻视管理 ， 人们只关注被测量的东西 。 现在 ， 通过文化氛围营造 ， 统一价值观和经营管理 ， 最终形成了服务主动意识 。
如 ， 长城物业通过分配企业文化考核权 ， 其中 ， KPI指标仅占40% ， 60%是团队建设和企业文化认同；中海物业将服务理念融入文化 ， 将可靠的基础服务和服务理念融入员工认知当中 ， 激发服务原动力；旭辉永升服务 ， 发布企业文化体系 ， 围绕文化区营造承诺兑现、奖惩分明、欣赏感恩的文化认同感 。
为了适应规模发展和经营需要 ， 个别企业还尝试赋能 ， 强化员工经营思维 ， 激发员工服务动力 。

一方面 ， 在企业内部引入市场化机制 ， 基础“四保”服务内部市场化 ， 项目经理拥有了考核权和选择权 。 另一方面 ， 通过网格化管理 ， 使网格管家拥有部分自主经营权 ， 网格内客户满意度越高 ， 增值服务开展越好 ， 员工获得的分红就越多 。
企业通过“服务数字化”提升服务体验 ， 创新服务方式 ， 是行业内很多企业近期采用的路径 。 企业的服务数字化 ， 表现在设施设备的线上化、基础服务的智能化以及技术应用后带来的服务场景的多元化 。 服务数字化的核心在于寻找契合点 ， 进行多维度的创新 ， 才能够发挥数字化的价值 。
在此背景下 ， 克而瑞认为大规模的数字化应用 ， 所获得的数据价值尚未被挖掘 。 大数据拥有海量的规模、多样的类型、快速的流转、低密度价值四个特征 ， 物业服务企业所拥有的场景最丰富 ， 能够掌握的数据能够更好的为精准服务带来支撑 。
特别是物业服务企业进入了住宅、办公、商业、医院、学校、场馆、城市等非常多的业态 ， 其中通过大规模数字化应用可以获取到的通用数据、行为数据、业务数据具有非常大的价值 ， 这部分数据的价值还尚未被有效关注和利用 。

克而瑞服务力调研及访谈发现 ， 头部企业均在将科技化、智慧化当做企业战略发展的重要一环 ， 提前布局 ， 期望在未来的智慧城市服务中 ， 获得更大的发展空间 。 克而瑞认为 ， 科技驱动的服务能力 ， 使企业走向更广阔的空间 。
比如 ， 万科物业“向科技化企业转型” ， 目前拥有近500人的技术团队 ， 业务领域进入到社区服务、商企服务、城市空间服务、智慧化方案提供；碧桂园服务“转型为以科技驱动的服务企业” ， 业务领域进入到住宅、商写/企业行政、城市公共运维、智慧产城综合运营；龙湖智慧服务“向智慧化转型” ， 业务领域进入到住宅、商办、学校、医院、产业园、交通枢纽以及智慧城市 。
「服务创新」 ， 企业持续满足客户需求的关键能力
“服务创新”是企业保持持续竞争力的核心 。 克而瑞物管调研发现 ， 企业可以通过以下四个方面进行服务创新：
第一 ， 借助企业基因 ， 形成有特色标签的服务创新 。 如针对性的对一个领域进行服务研发 ， 形成了有特色标签的服务创新 。

比如 ， 蓝光嘉宝服务 ， 借助蓝光的科技发展 ， 进入到智慧家居服务领域；碧桂园服务依托覆盖的社区内的人与资产 ， 进行资产相关的服务 ， 如业主户内资产管理、社区家庭保险、房屋短租、汽车服务等；旭辉永升服务利用UP生活体系 ， 实现全方位立体服务 。
第二 ， 利用“管家”捕捉客户需求 ， 对具体服务环节进行微创新 。 比如 ， 长城物业通过管家连接企业 ， 在上海虹桥世界中心 ， 长城物业以楼栋为单位配备管家 ， 管家每月会与业主至少有一次面对面的交流 ， 捕捉业主的意见和建议 ， 经过总结研究 ， 延伸出企业服务链 。 金茂物业与社区共生 ， 通过管家与业主日常交流 ， 掌握社区内业主构成 ， 在有1/3的家庭有小业主的情况下 ， 在社区活动中融入了贴合小业主的活动 ， 并投入相应成本 ， 确保活动效果 。


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