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观点地产网|| 博鳌20年，沙骥与观点面对面：卓越拒绝短期主义( 二 )


同时 ， 过往三大产业架构升级为“四大航道” ， 即地产开发、城市更新、资产运营以及金融投资；投资战略则从深耕粤港澳、长三角、京津冀三大都市圈 ， 修订为“1+1+X” ， 其中两个“1”代指粤港澳大湾区、长三角区域 ， “X”指代其它核心一二线及高增长城市 。
沙骥解释 ， 对于卓越来讲 ， 大湾区市场是本地化的大本营 ， 而长三角市场是需要持续深耕的战略区域 。 他认为需要明确战略布局 ， 持续进行区域深耕 ， 提高区域的“战略浓度” 。 “以卓越目前的规模和可投资能力 ， 这个布局已经足够 。 ”
但还有些信息 ， 非内部人士很难感受到分量 。 2018年底 ， 卓越开始主动降杠杆；2019年初 ， 公司制定了“负债零增长”目标 ， 从董事会到管理层明确 ， 投资的资金来源于经营性现金流；同年年底 ， 卓越再次制定不再加杠杆的纪律 。
卓越新的三年战略目标 ， 即实现以现金流为核心、又“好”又“快”的有质量增长 。 在维持商住并举的道路上 ， 提质增效成为这家房企的新气象 。
沙骥觉得 ， 最近几年谈规模的意义越来越小了 。 在他看来 ， 卓越更在乎的是现金流的质量 ， 尤其是正向现金流的质量 。 他用了“深入人心”一词 ， 形容目前公司从总部到一线公司对现金流的重视程度 。
实际上 ， 卓越去年实现全口径销售额近900亿元 ， 按照正常的投资及供货节奏 ， 千亿已近在咫尺 。 当企业行将迈上新的高度 ， 包括沙骥在内的管理层在设计经营战略时 ， 需要用新的思考逻辑警醒自己 ， 消灭合理 ， 挤出泡沫 。
这背后或许还包含着更复杂的意义：国内整体经济环境变化 ， 房地产行业从原先由土地升至带来高额利润的“高收益、低成本”状态 ， 转向“高成本、高风险” ， 土地红利消失极端地导致部分房企资金链紧张或崩断 ， 其它嗅到危机的企业 ， 开始注重保持健康的现金流 。
在乎现金流并不是对规模的否定 ， 毕竟规模意味着地位、溢价力、融资成本、标准化成本以及抗风险能力 。 只是沙骥在引导卓越的重心向回款规模倾斜 ， 追求有现金流及利润的销售 ， 回款奖励是该公司最常态且持续的月度激励政策之一 。
好在经营思路转变的成绩还不错 ， 去年卓越实现了经营性现金流逾250亿元 ， 今年上半年在疫情影响下仍保持正向经营性现金流近100亿元 ， 权益比提高5个点 。 沙骥对此感到欣慰 ， 无论对公司内部还是外部 ， 这都传递了一个非常好的信号——“卓越的经营非常地健康 。 ”
观点地产网|| 博鳌20年，沙骥与观点面对面：卓越拒绝短期主义
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“我想是比较勤奋”
7月16日 ， 卓越集团地产开发板块召开半年度经营会议 ， 主题定为“聚焦战略 ， 提质增效” ， 会议也围绕上半年度工作总结和下半年重点工作部署展开 。
国内外疫情形势加剧了房地产的复杂度 ， 但会议透露 ， 1-6月卓越仍全面达成认购指标 ， 并超额完成签约、回款计划指标 ， 为经营性现金流提供了保障 。 卓越表示 ， 主要举措是快速启动、迅速响应 ， 集团城市公司齐步走 ， 市场复苏时通过库存去化及新盘双发力 ， 行业回归正轨后又迅速切换至冲刺阶段 。
于是我们聊起这个过程 ， 询问实现增长的诀窍是什么 ， 沙骥纠正 ， 他更愿意用“核心竞争力”代替“诀窍” 。 或许在他看来 ， 技巧带有投机性 ， 卓越应归结于厚积薄发的发展 ， 而核心竞争力是“稳健” 。
他回答我们 ， 卓越在过程中没有太多创新举措 ， 创新不能克服形势的影响 ， 扎扎实实的工作却能使公司度过难关 。 这多少显得无趣 ， 细究之下却又十分实在 。
这位42岁的总裁 ， 给熟识的人留下印象大多是拥有漂亮的学历 ， 全业务线条能力强 ， 兼具国际视野；业绩做得出色 ， 但不表现出张狂 。 身怀知识、见识、胆识 ， 同时藏锋守拙 ， 举手投足之间都透着职业经理人的专业素养 。


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