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观点地产网|| 博鳌20年，沙骥与观点面对面：卓越拒绝短期主义( 四 )


这一时期 ， 向管理要红利成为愈来愈多主流房企的选择 。 在半年度经营会议上 ， 沙骥强调 ， 提质增效的标尺为“高质量的现金流、稳定的利润和安全的负债” 。
他同时提出 ， 要对集团管控思路进行调整 ， 通过现金流、业务流、管理保障三条主线串联整体业务 。 比如在现金流层面 ， 要从“融、销、回、运”四个现金流线条 ， 聚焦现金流快周转 ， 提高经营效率；业务流层面 ， 要以品类为“锚” ， 重点投资栖居为主的快周转项目 ， 全面提升基础业务能力 。
在沙骥看来 ， 刨去金融属性 ， 房地产就是制造业 ， 制造业一般有低库存、精益管理等特征 。 但现实中传统的制造业 ， 比如汽车制造、加工工业等工业化生产能力机械化的程度已经非常高 ， 然而地产行业仍然高度依赖人工 。 但隔行不隔理既如此 ， 行业未来的健康发展就需要更加精细化的管理以及全链条的视角 ，
沙骥指出 ， 以成本为例 ， 不应该单纯的通过压缩供应链的利润空间去实现业绩增收 ， 这样很不健康 ， 并不能使企业变得更好 ， 这是最机械的降成本方法 。 房地产跟制造业一大差异 ， 是这个行业有很多可以被重新组合的空间 。 “这个行业资金沉淀很高 ， 现金流水特别大 ， 整个行业的产业链衍生了很多上下游的业务 ， 在这其中的浪费回收是会带来巨大的成本节约 ， 会带来更多经济效益 ， 而不是通过压缩供应链的利润空间来实现 。 ”
从具体探索来看 ， 卓越近两年先后搭建投研平台、城市板块、周期研究平台、产品策划平台 ， 打造投融一体化、投运一体化等措施 ， 取得了不错的效果；在项目全周期运营中 ， V模式中很多决策会议都很重要 ， 但卓越会特别重视两个精益策划会；明确各个生产制造端的环节 ， 对卓越而言 ， 又快又好不是通过违章抢步 ， 而是通过合理的前置策划、效率化的组织运营实现的 ， 今年是卓越推行精益制造的第三年 ， 收获的不仅是项目在被有效设计生产过程后 ， 在执行过程种产生的收获 ， 也不断磨合了跨部门之间的边界问题；
沙骥谦逊地说 ， 这些探索还没做好 ， 公司在项目及专业领域的尝试尚在初级阶段 。 因此 ， 卓越同样将合作视为重要的学习、借鉴手段 ， 而非纯粹靠合作杠杆撬动规模 。
卓越还在做其它的探索 。 2013年 ， 卓越就成立了全国首家城市更新集团 ， 至今累计成立项目部逾60个 ， 在深圳市内合作项目已各行政区核心区域 ， 同时 ， 全面覆盖粤港澳大湾区核心城市 ， 并积极扩张至北京、上海、青岛等一线城市和GDP高增长城市 。 此前该公司高层曾经这样形容 ， 董事会两大核心能力包括逆周期拿地能力 ， 以及城市更新能力 。
“城市更新是卓越非常重要且特色的标签 。 但房地产是一件非常本地化的事情 ， 能力复制是一件说易行难的事情” ， 沙骥表示 ， 卓越也在积极探索城市更新这种业务模式“稳定、有序”应用在其它区域城市的可能 。 不仅如此 ， 他尝试扩大城市更新的边界：卓越之前在珠三角主要是更早地介入前端一级开发 ， 现在分隔开 ， 城市更新要更多地融入开发板块的业务 。
我们向他求证：这相当于和开发协同起来？他点点头 ， 城市更新要列为开发的一部分 ， 为开发提供原料 。
他告诉我们 ， 实现在更多城市进行综合开发 ， 一定是卓越所追求的能力 。 他随即提到现实情况：卓越仍是成长型企业 ， 成长本身意味着还有短板 ， 也许是体魄不够强健 ， 能力建设有待提升 。 所以发展的本质是不断完善短板 ， 增强基础业务能力的过程 。
从这点而言 ， 卓越提出的经营策略 ， 与行业内优秀企业相比并不是新鲜事 。 但既然有龙头企业在探索无人区 ， 成长型企业更应做的是在成熟的赛道追求极致 ， 且唯有专注才能做到极致 。
在对话临近结束时 ， 我们聊起当下房地产行业愈来愈多的挑战 ， 沙骥平静地说 ， 卓越并没有什么应对的方法论 ， 既不创造概念 ， 也没有特别大的IP 。


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