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花样|花样年：只有具备速度和原创才能活下去（实录）( 二 )


“过去很多业内大佬觉得花样年总是做一些非主流的东西 ， 我们以此为荣 ， 但是现在也意识到花样年还得有一定规模 。 ”问及希望市场怎么样重新认识花样年时 ， 潘军如是称 。
所以 ， 花样年近年来开始学习TOP10、TOP20 ， 学习系统性管理的逻辑 ， 引入业内大神级人物来参与 ， 花样年要把速度和原创结合起来 。
“只有具备这两项能力 ， 才能在未来的10年-20年 ， 在地产规模下行时能够活下去 。 ”
潘军指出 ， 花样年一方面要注重产品、客户体验 ， 另一方面要有相对应的成本控制 ， 运营速度 。
可以看到的是 ， 从2020年上半年 ， 因为疫情影响 ， 不少企业经营成本 ， 尤其是销售费用有所增加 ， 但是花样年却控制得较好 。
据张惠明介绍 ， 因为花样年在提出以利润现金流为中心 ， 强管节点、强控会议、强要成果 ， 从三个维度实施产品施工标准化 。 并且 ， 采取了奖罚制度、营销体系建设、投资结构等多方面举措 。
但是 ， 行业内所呈现的快周转答案 ， 与高品质、有格调几乎不搭边 ， 更多是以标准化产品结合 。
快周转到极致的碧桂园、万科、恒大等 ， 想要找出极具代表性、产品力的项目 ， 可以说鲜少 。 行业龙头尚且如此 ， 花样年要如何将两者结合？这显然是需要思考的问题 。
此外 ， 花样年为了重回赛道 ， 极大地加强了合作力度 ， 2020年新增土地储备中权益比例仅38% 。
城市更新方面 ， 与奥园建立项目权益交换机制 ， 即花样年的深圳、东莞、惠州项目 ， 与奥园在广佛项目 ， 双方交叉持股 ， 实现对不同区域的兼容 。
这种做法的好处非常直接 ， 就是销售业绩将快速做大 ， 企业排名不断提升 。
但也将带来一些隐患 ， 比如销售增长却无法带动公司经营业绩显著提升 ， 营业收入、净利润增速低于销售增速 。
典型如金地 ， 2016年至2019年 ， 销售规模从千亿冲至两千亿 ， 但营业收入仅从2016年的555.09亿元增长至2019年的634.2亿元 。
花样年显然也需要注意这样的问题 ， 问及权益比例未来规划时 ， 张惠明表示：“下半年适当提高合作的权益比例 ， 控制在60%以上 。 ”
以下为花样年控股集团有限公司2020年中期业绩会问答实录：
现场提问：下半年的投资计划怎么样？另外上半年增加了合作伙伴 ， 未来在权益比例方面是怎么样考虑的？
张惠明：2020年还是以稳健为基础 ， 适度进取 。 我们抓住了上半年的窗口期 ， 先后在10个城市拿了18幅土地 ， 总共300万平方米 ， 货值是438亿 。
下半年主要获取明年能够供货的项目 ， 坚持5+N的战略 ， 通过招拍挂和收并购结合获取比较好的项目 。
合作比例方面 ， 上半年18幅土地的权益比例是38% ， 下半年适当提高权益比例 ， 希望控制在60%以上 。
现场提问：公司总体债务控制方面是什么样的计划？上半年的投资比较积极 ， 在加大投资跟控制债务方面怎样取得平衡？
陈新禹：上半年公司总的计划是412亿人民币 ， 去年年底略有增加 ， 总债务在节点上可能有上升 。 但是我们回款比较良好 ， 状态比较稳健 ， 未来控制红线在80%以下 。
投资和债务方面我们会平衡 ， 以量入为出的原则 ， 根据现金回款进行投资 ， 包括区域公司把控 。 哪个区域的项目能够当年拿地回款 ， 集团给的支持会大一些 ， 形成以利润和现金流为导向的内部机制 。
现场提问：大家应该怎么样重新认识花样年？
潘军：确实很多新进入公司的同事 ， 都会觉得花样年对比TOP10、TOP20来讲 ， 有点特立独行 。 大家在欢乐的同时 ， 觉得还是有压力的 。
第一 ， 我们企业的文化核心是四句话 ， 第一个是识趣之味 ， 要求我们的同事不光有知识系统 ， 更重要的是有远见和洞察力；第二 ， 能说会感 ， 善于整合内外部资源 ， 能够跟别人达成共识；第三 ， 好吃不懒 ， 要有学习的欲望 ， 而且要有持续不断学习的能力 ， 要去追求结果；第四、爱钱不贪 ， 希望大家对美好生活有概念 ， 但是要走正道 。


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