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著名管理学家专栏|我与管理大师德鲁克( 四 )


第六章
摘自于《成果管理》：做出决定或行动时 ， 这些决定或行动就己经开始老化 。 去修补常态往往毫无用处的 ， 因为“常态”只是昨日的现实 。
点评：心动不如行动；行动不如马上就动 。 决策与执行决策 ， 有些能立即、马上就做 ， 但还有些却需要耗费时间 ， 更有些要拖上几个月、几年 ， 甚至于几十年 。 市场无时无刻不在变化 ， 产品无时无刻不在更新 ， 消费者的观念无时无刻不在转变 ， 一切都在变 ， 唯一不变的就是变化 。 时机是机不可失 ， 时不再来 。 《国语·越语下》：“得时无怠 ， 时不再来 ， 天予不取 ， 反为之灾 。 ”可见 ， 作出决策与采取行动是非常重要 ， “错过了这个村 ， 就没那个店” ， 就是这个意思 。 随着时间的推移 ， 决策会成为过去式 ， 行动也会成为过去式 ， 我们搞管理的 ， 重要的是把握现在与未来 ， 过去的已经过去了 ， 过去的已经老化、蜕变、衰亡、消失 。 过去的已经不合时宜 。 我们需要审时度势 ， 需要识时务者为俊杰 ， 需要见机而作 ， 需要与时俱进 。 过去的不可改变 ， 未来却会改变 。 我们改变现在 ， 就能影响未来；我们把握现在 ， 就能把握未来 。 过去的事物 ， 已经固化定型 ， 成为常态化的东西 ， 我们企业的管理思想、管理经验、管理模式、管理制度、企业文化、产品与服务、科学技术等已经定格在过去 ， 想要靠修补常态 ， 往往是在做无用功 ， 这种“亡羊补牢” ， 已经晚矣 ， 任何努力你都会发现是毫无用处的 。 修补常态 ， 不如打破常态 ， 进行破旧立新 ， 进行系统化的管理革命 。 修补常态 ， 是维护过去形成的平衡 ， 改变常态 ， 是在打破平衡 。 当企业中的平衡状态被打破 ， 等于破坏了过去的利益结构 ， 破坏了过去的权力平衡、组织平衡、利益平衡 ， 必然会引起一阵混乱 ， 使其处于组织无序状态 ， 当这种无序状态只要合理地引导 ， 科学地管理 ， 又会恢复到一个新的平衡状态 。 这种常态革命 ， 即从“秩序”—“失序”—“秩序” ， “平衡”—“失衡”—“平衡”的一种过程 。 改变常态 ， 而非修补常态 ， 变革常态 ， 而非维护常态 ， 我们企业管理者关键的是建立一种“新常态”来取代“老常态” 。 “老常态”的产品与服务统统会被淘汰；“老常态”的企业人员会被新员工与机器人所淘汰；“老常态”的管理 ， 会被新生代的管理所淘汰；“老常态”的科学技术会被高新科技所淘汰；“老常态”的工厂设备设施会被新的工厂设备设施所淘汰 。 企业的淘汰如同大浪淘沙般 ， 淘掉了过去 ， 创新了未来 。 “新常态”如同更新了 ， 升级了一般焕发出新的活力 。
第七章
摘自于《成果管理》：不能等到明天才开创未来 ， 未来需要在今天被开创 。 而且 ， 未来大多是由那些与当前任务有关的决策和行动所开创的 。 反之 ， 所有为了开创未来而做的事也会直接影响到现况 。
点评：未来是不可预知的、不可触摸的、是高度不确定性的 ， 为了企业的发展 ， 为了企业能在未来存活下来 ， 必须抢夺先机 ， 先发制人 ， 把握未来发展趋势 。 例如 ， 火车发展的未来是管道高速火车、飞行火车、宇航火车；汽车发展的未来是无人驾驶的海陆空三栖汽车；电视发展的未来是墙壁显影式电视；工厂发展的未来是大量机器人作为员工进行生产；飞机发展的未来是私人飞机进入每个家庭；家用电器发展的未来是智能电器一体化；手机发展的未来是像卡片一样的透明与可折叠任意放置的机型；电脑发展的未来是身边任何物品都可以是电脑制品 ， 电脑无处不在 。 我刚才所例举的只是未来发展的一些可能性 ， 未来还有更多发展可能性是我们不可预知的 ， 所以 ， 需要企业的信息部门、情报部门、研究部门 ， 科学分析预测与判断未来的发展趋势 ， 调整好愿景、使命、方向、目标、战略、战术等 ， 为提早把握未来 ， 抢占先机作好各种准备工作 。 为什么有些企业成长非常迅速 ， 成为行业领跑者?这是因为这些企业“敢为天下先” ， 敢吃“第一只螃蟹” ， 敢于创新而成功的 ， 没有别的什么决窍 。


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