江苏龙网

  1. 首页 > 生活 > >

|赵福全对话卢放(上)：岚图是造车“新实力”( 九 )

同时 ， 为了能让跨领域和跨专业的团队快速形成合力 ， 为了一个目标共同努力 ， 也为了能让团队自主决策、快速决策 ， 我们采用了扁平化的组织结构 。 因为要提高决策效率和质量 ， 最好是让最前线的人或者说最接近用户的人来做决定 。 应该说 ， 我们在组织架构方面做了大量创新尝试 ， 重点强调打破边界 ， 强调组织扁平化 。 现在 ， 岚图内部从员工到高管基本上最多就是两到三级 ， 包括COO、CFO、CTO、CBO等都是如此 。 这样的组织才能支撑技术的快速迭代和产品的敏捷开发 ， 这对我们来说是极为关键的 。
赵福全：确实 ， 扁平化的组织结构可以减少沟通成本 ， 否则即便大家最终能够达成共识 ， 逐级汇报互动的过程本身也会浪费时间 。 组织层级越少 ， 决策速度就越快 。
卢放：是的 ， 岚图从创立之初 ， 我们就在思考如何更快速地做出正确决策 ， 如何打造更高效的企业运转流程 ， 组织扁平化就是我们的策略之一 。
此外 ， 我们在内部还特别强调价值观 ， 强调企业文化 。 虽然目前岚图的企业文化还处于塑造的过程中 ， 但有一点是明确的 ， 那就是我们一定要找志同道合的人来做这件事 ， 因为我们相信只有这样才能把事情做成 。 为此 ， 在企业的价值观和行为公约等方面 ， 我们做了很多探索 。 在创建团队时 ， 我们从五湖四海招纳了很多人 ， 标准之一就是大家都有共同的理想 ， 都有创新的渴望 ， 都想参与创立一个新品牌、创造一套新模式的过程 。 有了一致的目标 ， 我们就能快速形成有战斗力的团队和有共识的行为公约 。 大家认为什么事情是正确的 ， 我们就一起努力尝试；大家认为什么事情是错误的 ， 我们就一起努力规避 。 并且大家认为正确的事情 ， 最终应该取得什么样的结果 ， 我们也会先在内部达成基本共识 。
赵福全：面向未来的严峻挑战 ， 转变管理理念、创新管理方法应该是企业最根本的应对策略之一 。 汽车产业传统的金字塔式组织架构 ， 层级和部门众多 ， 专业分工高度细化 ， 在一定程度上确实导致了各业务部门之间容易相互割裂 ， 降低了企业的运行效率 。 甚至有时候为了解决一个局部问题 ， 却牺牲了整体利益 。 结果是各个部门的KPI似乎都不差 ， 但公司的总体目标却未达成 。
不过汽车产业之所以采取金字塔式的组织架构也是有原因的 ， 其中最主要的一点就是汽车产业高度复杂 ， 涉及到很多不同的专业领域 。 从这个角度看 ， 强调团队整体上的高效协同无疑是正确的 ， 其实传统车企也在这样做 ， 但是在专业性极强的各个领域之间进行分工恐怕也是不可避免的 。 比如研发车身和底盘的员工 ， 还是要有所分工的 ， 不可能彼此去做对方的工作 。 这样一来 ， 在岚图即使不明确划分出独立的部门 ， 难道就不会出现类似部门墙的沟通障碍吗？如果在一个部门里 ， 一部分人做底盘 ， 一部分人做车身 ， 各自专业不同、分工不同 ， 到头来会不会又难以协调了呢？您是从传统汽车企业一路打拼过来的 ， 对这个问题肯定有很深的理解 ， 您觉得应该如何解决？
卢放：这个问题确实是存在的 。 岚图为了实现快速迭代 ， 只划分了如研发、工艺等大领域 ， 但是在领域内部 ， 还是要有分工的 。 为了解决协作的问题 ， 我们在各个领域内部采用了OKR（Objectivesand Key Results目标与关键成果）的管理模式 。 在这种模式下 ， 大家都向着同一个目标而努力 ， 比如开发好一款产品 ， 或者开发好一个功能 。 为了实现这个目标 ， 大家对各自应该做什么、要取得什么关键成果一清二楚 ， 之后在工作中就可以很容易地彼此沟通 。 而管理层只要确保各个领域之间的OKR相互匹配、互不影响 ， 就可以实现企业整体的目标了 。 也就是说 ， 通过OKR管理 ， 即面向目标以及相应关键结果的管理模式 ， 企业内部就能自然地形成健康的日常沟通机制 ， 确保快速解决问题 。 当然 ， 还是会有单一领域解决不了的一些问题 ， 这样的问题会很快提交到高管层做出决策 ， 协调其他领域共同解决 。 而对于大部分问题来说 ， 大家都会按照OKR自行协调解决 ， 因为大家有着共同的目标并要一起努力来实现这个目标 。


推荐阅读


上一篇：|我被汽车的伪故障“骗”过几万块！你可能更惨

下一篇：AutoBlock|瑞虎8 PLUS上市：闻到豪华的味道了吗？