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|赵福全对话卢放(上)：岚图是造车“新实力”( 八 )


赵福全：我知道产品的亮点有很多时候是不能用一个词或者一项技术来描述的 ， 同时在产品正式上市前 ， 可能您现在也不便讲太多细节 。 不过我觉得 ， 您已经把岚图产品的核心理念阐述得非常清楚了 。 我们原来讲的用户体验 ， 主要是指加速性、NVH（噪声、振动及声振粗糙度）性能等“硬”属性 ， 这些属性仍然非常重要 ， 但只是必要条件了 ， 今后“软”属性的服务将逐渐成为充分条件 。 未来用户体验一定是“产品+服务”的综合值 ， 而卢总认为 ， 服务可能更是企业实现差异化竞争的核心 ， 岚图就是要通过服务让用户都能无焦虑地使用自己的产品 。 在这个过程中 ， 汽车要与用户进行有效互动 ， 最终像朋友和伙伴一样读懂用户 ， 从而真正成为智能的机器 。 为此 ， 岚图在相关科技上进行了大量投入 ， 特别是在大数据和人工智能等方面 ， 因为你们认识到 ， 只有对用户使用汽车的数据进行有效采集和分析 ， 才能越来越了解用户的个性化需求 ， 甚至像“老夫老妻”那样形成人车默契 。
以组织架构和管理模式创新支撑全新品牌
赵福全：卢总还谈到 ， 产品创新背后需要科技创新的支撑 ， 而科技创新的背后又需要管理创新的支撑 ， 包括企业的组织架构、运营体系都要进行相应的调整 。 对此我有一个判断 ， 本轮产业变革是由科技革命即新的生产力驱动的 ， 而新的生产力一定需要新的生产关系与之匹配 。 不过这也引出了下一个问题 ， 这种生产关系的变革在传统车企里面就不该做或者做不了吗？为什么需要成立岚图这样的新公司来做呢？您刚刚谈到了组织架构调整 ， 包括研产供销服各个环节之间都要打通并优化 ， 那么岚图和您曾经服务多年的一汽以及现在服务的东风汽车相比 ， 在这方面究竟有哪些不同？你们在新公司都做了什么创新尝试？为什么要这样做？我相信当前所有车企肯定都在探索拥抱产业变革的适宜路径 ， 而目前并没有一条现成的路径可供参考 。 尤其对于岚图来说 ， 沿用东风、一汽等传统车企的打法肯定不合适 ， 否则也就不必成立新品牌了 ， 但借鉴特斯拉、蔚来等的打法也不一定就适合 。 必须既有所继承 ， 更有所改变 。 请您谈谈 ， 围绕支撑“产品+服务”创新的所谓生产关系 ， 诸如思维方式、组织架构、流程标准等 ， 岚图都做了哪些调整和改变？
卢放：就岚图来说 ， 自创立之初起我们就是一家全价值链的汽车企业 。 全价值链是什么意思呢？就是研产供销服一条龙的全价值链 ， 均由岚图自己负责 。 在企业管理中 ， 最重要的一点就是明确责任 。 对于岚图这样源自于传统大国企的新品牌 ， 我们必须从一开始就划清责任 ， 以免后续不必要的扯皮 。 所以岚图的定位很清晰 ， 我们就是一家新创企业 ， 要对自己的研产供销服全面负责 。 既然我们没有退路 ， 那就一定要自己掌控全价值链 ， 这样才能按照自己的想法快速做出相关的决策 。 实际上 ， 不只是研产供销服等各个基本环节 ， 也包括整个企业的组织架构和外部边界确定 ， 我们都可以自己决定怎样去做 ， 这是非常重要的 。
我在传统车企里干了很多年 ， 也做了很多事 ， 我觉得传统车企有一个很大的问题 ， 就是金字塔结构的部门制 。 每个部门都有各自的KPI(KeyPerformance Indicator关键绩效指标)考核 ， 很容易形成彼此之间的壁垒 ， 导致沟通效率和质量降低 ， 甚至出现推诿、扯皮等问题 。 当然 ， 企业可以采取各种手段来解决这些问题 ， 但最好是没有沟通壁垒 ， 否则即使以强有力的手段破除了壁垒 ， 相关部门也不一定是在心甘情愿地合作 。 我们希望能够在岚图建成无边界的组织 ， 所以成立之初 ， 我们就提出了“跨部门”的理念 。 到目前为止岚图内部还没有部门 ， 我们鼓励员工进行跨领域的合作 ， 比如研发和工艺、研发和营销、研发和采购等 。
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