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混改|国企混改的“白药模式”( 八 )



按市场行情 ， 医药公司的管理层薪资本来就高 ， 但此前高管的薪酬只占公司归母净利润的0.25%左右 ， 是行业平均水平的一半 。 施行市场化薪酬后 ， 得到了提升 。
不只是高管 ， 2019年7月完成整体上市后 ， 12月份云南白药就推出了员工持股计划 ， 今年4月又推出了期权激励计划 ， 上千人次的核心骨干、员工因此和公司的前途、股东的利益绑在了一起 。
“我们的激励资源更多地向研发团队和营销团队这两部分人员去做倾斜 ， 这是一个基本的原则 。 ”云南白药首席人力资源官余娟认为 ， 长期的激励将为云南白药吸引更多高层次人才 ， 并且激发团队的活力和动力 。
王明辉最大的感触则是“心静了 ， 更加专注了” 。
“过去我们的人力资源主要是通过组织部门来配置 ， 而不是根据公司的发展战略和赛道在市场上筛选的 。 ”而现在白药揽才早已放眼全球 。 “比如说世界最大的仿制药企业、以色列梯瓦制药公司的前CEO ， 我们请他过来就是在全球去找还没有进入中国市场、但发展潜力非常好的产品 。 ”
包括通过猎头正在全球招聘的集团CEO 。 “通过两轮在全球范围内的筛选 ， 现在已经基本圈定了 。 这在过去很难做到 ， 在云南则难度更大 。 ”

与此类似的还有专门做收购兼并的香港团队、韩国的高级研发专家团队 。 “以往很难想象 ， 可以按照市场化的待遇聘请这样的团队来为你做这个服务 。 ”随着混改的完成 ， 想要“走出去”的白药参照国际化的薪酬水平和激励机制 ， 快速加大了国际化人才的引进 。
混改之后的新挑战
【混改不是一劳永逸的事情 ， 人才、科技和对外部世界的认知 ， 都是云南白药必须面对的挑战 。 能否按照新的战略 ， 在大健康赛道构筑起竞争优势 ， 考验着新的团队 。 】
混改|国企混改的“白药模式”
本文插图
云南白药牙膏生产线 。

完成混改之后 ， 云南白药还面临什么挑战和困扰？
杨昌红坦言 ， 最大的挑战还是人 。 “全世界挖人当然挺好的 ， 但真正招到合适的不容易 。 还有梯队建设 。 团队从1999年到现在都很稳定 ， 但问题就是缺乏人才的梯次结构 。 ”
其次就是科技方面 。 “白药维持现状五、六年没问题 ， 但要想有竞争力 ， 必须拥抱科技 。 今天的传统中医药在市场中本来就比较弱势 ， 不仅医保以西药为主 ， 化学药、生物药的冲击也非常强 。 没有刚需支撑 ， 没有创新 ， 就没有未来 。 ”

困扰则是对外面的世界认知不足 ， 没有经验 。 “走出去很简单 ， 但学费是一定要交的 。 不是说走出去就能成功 ， 但不走出去也不行 。 ”
另一个就是空间还得拓展 。 “以前是筑巢引凤 ， 现在是为凤筑巢 ， 必须承认 ， 无论是医疗、教育 ， 还是研发环境、优惠政策 ， 云南还需要增强吸引人才的竞争力 。 ”
通过改革 ， 云南白药最终引进资金约为245亿元 ， 加之原有100亿元左右的现金存量 ， 具备了动员千亿元资金的配置能力 。
但对于这笔钱该怎么花 ， 王明辉坦言他是“战战兢兢 ， 如履薄冰” 。 “如果说为做千亿营收而做 ， 我们有超过300亿的现金 ， 收购就完了 ， 很快就能冲到前面去 。 但我们觉得哪怕短期内慢一点 ， 只要在选择的新赛道里架构起竞争优势 ， 长久看还是会进入一个快车道 。 ”
混改后的云南白药明确了未来的业务战略：“强中央”就是做强药品、健康品、中药资源、医药物流这4个板块；“突两翼”就是推动骨伤科和医美领域的新品研发 。

目前云南白药已经投资5.4亿元在文山打造的三七全产业链平台 。 新成立的“北京大学—云南白药国际医学研究中心” ， 聘请了詹启敏院士当主任 ， 引进国际上最好的学术带头人 ， 希望在骨伤科、肿瘤、皮肤科学、药品和器械这四个方面推动研发和产品落地；重点打造的“云南白药上海国际中心” ， 则希望建成国际人才和国际并购基地及新业务的孵化基地 。


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