快手9年发展复盘，3亿DAU是如何养成的( 七 ) _快手

为了实现K3战役目标，快手在人才引进、产品策略、内容运营、商业化方面都做出了前所未有的积极调整，包括密集空降管理层、充实运营线等。为了达成目标，最重要的两个策略：
Ø 一是2019年8月推出的快手极速版，采用与趣头条相似的网赚模式，主攻下沉市场，分担3以DAU任务中的6000万；
Ø 二是2020年春晚红包活动，预算40亿元。
20年春节期间DAU峰值达3亿，K3目标达成。2019年Q4开始，快手和抖音MAU之间的差距在不断缩小，到1月缩小至不到6000万；春节期间快手主站APP的DAU峰值达2.9亿，叠加快手极速版的用户，达成DAU破3亿的目标。

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品牌形象推广方面，相比2017年时的品牌宣传方式，近两年快手相关的传播事件，出发点从“倡导”变成“真实呈现”，将产品的价值观以更加具象的方式呈现在用户面前，让用户真情实感地认识到普通人参差百态的生活是值得被记录的，获得了较好的口碑。

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团队：持续充实高管团队，实行OKR，发布职级体系2019年上半年，公司招募了多名高管，扩充在运营、产品、商业化、垂类内容方面的实力：
Ø 负责运营业务的韩叙，在各大互联网公司及创业公司有十几年运营经验，在运营圈小有名气；
Ø 王剑伟来自腾讯，曾任职手机QQ和微信，职级P4 。加入快手后负责快手主站的社区社交，19/07设计启动了与抖音高度相似的快手关注页；主导快手极速版；徐欣和王剑伟共同负责参与20年春晚的快手产品（快手APP、极速版和大屏版），K3三人战略指挥部从马宏彬、徐欣、连乔，升级为外加王剑伟的四人小组。20年5月的组织架构调整中，王剑伟成为产品最高负责人，收拢产品和直播业务汇报线；
Ø 余双曾任职于新浪微博的电商事业部，亲历微博商业化从无到有过程；曾任一下科技高级副总裁，负责一直播的商业化。加入快手后负责电商业务。

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K3战役后，快手进行组织架构调整，核心高管轮岗。2020年5月，快手进行组织架构调整：
一、原运营负责人马宏彬将与原商业化负责人严强调换岗位；
二、原产品负责人之一徐欣，将调任负责用户体验中心；
三、原产品负责人之一王剑伟，将收拢产品和直播业务汇报线，成为产品最高负责人（王剑伟此前主导快手极速版，在K3战役中表现出色）。

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员工的培养和管理方面，公司开始执行OKR考核，发布职级体系。2018年底，快手已经开始执行OKR考核制度；2019年3月快手发布了职级体系，共拥有24条专业通道，包括产品和运营族、技术族、商业族、操作族以及专业族；专业职级总体上分为6大档，16小档，从K1至K6，每个大档设置2-3个小档。晋升方面，快手还提供了绿色通道，给予优秀人才获得“破格高速”发展的可能。
20年春晚的红包活动，是对快手组织能力的一次考验，从方案制定开始到春晚当天，都需要研发部、产品部、商业化部、市场部、运营部等多部门协同作战，其他互联网平台参与春晚红包是图文的形式，而快手采用视频红包形式，对公司各业务条线都是挑战。这次项目完成后，快手内部的组织管理协调能力得到了提升。
产品：推出极速版，以补贴的形式主攻下沉市场2019年8月，快手上线极速版，主攻下沉市场。极速版的数据和内容与主站打通，用户可以用主站账号登录极速版观看内容，与主站的主要差异在于：
Ø 采用与抖音类似的单列Feed流模式，而不是快手主站的双列瀑布流（从用户的体验上来说，双列可以主动选择，容错性更高；单列偏被动接受，容错性更低，对内容质量要求更高，头部内容会占据大部分流量）；
Ø 精简功能，普通版中最上方会有关注、发现、同城三个选项，早期极速版将同城选项去掉，且没有发布内容的权限（目前极速版已加上同城页面，也可以发布内容）。
Ø 采用金币拉新，用户可以通过签到、观看视频、邀请新用户获得金币，金币可以体现。