张爽：集团化办学的阶段性反思与体系重构( 七 ) 原标题：张爽

集团制度体系的调整、组织结构的优化要以组织的整体目标为核心，以组织内部的运行过程为基础，适应环境不确定性和无序性的挑战。制度建设既不是自上而下的，也不是自下而上的，而是混合型的，重点在于形成一种激发管理者自觉、自组织的、提升多样性、鼓励合作、适应变革情境的机制，实现组织管理幅度与层级的合理变化，达到优化组合组织结构的目的，实现集团内部的权力配置以及成员校间的良性沟通。

3.文化互动：形成“和而不同”的文化体系

集团化的过程包括创新知识、技能和能力，开发新的资源（教育理念、教学材料），确立新的共享身份，改善教育组织能力等，而文化互动是集团化过程的重要起点。学校变革一定是有价值前设的，首要的关注点并非知识、技术或者效率，而是“为了什么、该朝着什么方向走” 。当学校组织规模扩大，知识流动与创新增加，制度变革压力增大，文化体系的建构与生长就显得尤为重要。简单地将文化建设理解为标语上墙、校服统一、办学理念同一化，却忽视其与实践的关系，将人为形成文化的进一步割裂。集团化办学的文化建设绝不是复制，复制也不可能真正改善实践，而是“不同组织的文化在合作中，经过交流、彼此影响、相互吸收、相互融合等方式，弱化相互之间的差异和冲突，扩大不同组织之间的文化共识，趋向于形成共同文化的过程” 。

集团学校间要通过持续有效的沟通，唤醒并确定彼此在对方发展过程中的意义，防止组织成员边缘化。这一过程中需要把握几个关键环节。第一，在理解他者文化的基础上反观自身文化，相互尊重，建构共同的文化语言体系。通常情况下，集团总校的优秀文化体系会被设置为集团文化体系，但事实上集团总校对成员校现有文化的评估应是不可忽略的重要环节，这是集团与成员校文化衔接过程中的必经之路。第二，通过关键事件和重要仪式，加强文化互动，促成总校和成员校形成共同愿景与价值观，建立信任关系。第三，尊重差异，建立信任、亲密、共享的组织发展规范和游戏规则，形成“和而不同”的文化体系。