讲透“用人做事”和“做事用人”的区别：共治制3.0工作坊体验（( 四 ) 原标题：讲透

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第四步：导师邀请在场所有的参与者，浏览全部的便签信息，并且在认为自己有相应专长的便签上，写上自己的名字。

第五步：把墙上的十多个领域整理成5个，也就对应5个不同的工作组。分类的原则可以是相似的对象（比如供应商和赞助商）、或者可以是相似的驱动因素（比如我们要在学生、教育者和创业公司都意识到组织创新的重要性）。分出5个领域后，大家自愿选择加入相应的小组，可以出于兴趣、也可以出专长。

第六步：在组内选择负责人（下一节再展开），并且确定该组的why 。

到这里，大概的分组和分工基本完成。

全体都参与整理了我们这次活动可能会涉及的利益群体、大概理解了不同利益群体的不同诉求、并且识别了一些自己有专长、可能会重度参与的工作。无论自己加入哪个小组，我们都能理解自己工作和之前全体同意的why之间的联系，知道自己组和其他组之间的关系。

再回到贯穿全文的“做事”和“用人”的概念。 “用人”要求领导者用上述的方法对待人。既然要赋予一线员工决策权开火权，那就必须要尽可能地在思想上保持和其他一线人员以及共同大目标的协同。

之所以要通过全员贡献的方式，导师说，不仅仅是因为多元视角能够让讨论出的结果更加客观和全面，更重要的是——尤其是对“用人”来说——只有真实参与了决策过程，个体才能够更加理解why ，参与度和敬业度也会更高。

我想任何人并不会对此感到奇怪，被告诉为什么做一件事和自己想明白为什么做一件事，行动力和持久力是完全不同的。

讲透“用人做事”和“做事用人”的区别：共治制3.0工作坊体验（( 四 )