讲透“用人做事”和“做事用人”的区别：共治制3.0工作坊体验（( 六 ) 原标题：讲透

6）确认包括被推荐人在内的人有没有反对意见。如果有异议，处理异议（下一篇会具体讲）；如果没有，则庆祝我们选出了一位负责人。

屏幕前的读者可以想象真实生活中这么做有多么生硬，我们完全不适应这么做，但，不得不重申的是，这就好像刚开始做冥想的时候、生硬地注意自己的呼吸一样。在组织创新实践中，我们要经常问自己，我们不这么做一些事情，是因为这么做会对结果产生伤害，还只是因为我们从没这么做过。

解析一下选人流程：导师首先确保大家对角色的期待值保持一致，这其实也是对未来负责人的保护。今天管理者的责权范围往往是领导心里有一套、自己心里有一套、部下心里有一套。 S3从最开始就试图避免这种问题。

其次，之所以不采用简单的少数服从多数选举规则选择是因为，很简单，那并不是会使团队接下来高效协作的选举方法。人员选举不仅仅是为了结果，更是确保大家围绕新角色有良好的沟通。我之所以了解和信任一个人，并不仅仅是因为多数他人投票给他，而是我听取了大家的意见、他自己的意见、甚至包括一些反馈和担忧。最终，一个人被选为负责人的原因会有很多，也许是个人专长、或者是个人爱好。即便他可能不是团队里业务能力最强的人，但是每一个人都清楚他最后被选上的原因。

导师说，他曾服务过的一个西班牙银行，在真实工作中尝试了这种做法。第3个月的时候，不同组选出的负责人90%和之前的领导是一个人；但是9个月后，只有30%的新领导和之前是一个人了。

某种程度上也反映了，如果不是僵化的层级制度，流动性是非常被需要也是会自然发生的。

最后提一点，就不太展开说了。 S3模式中有层级的存在，但是人选是自下而上的；所以这个层级也是自下而上的。每个小组选择参与跨组协作的负责人，而不是今天自上而下的层级设置。