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[野草新消费]干嘉伟、沈鹏、刘昌毅等美团老炮儿谈美团10年( 二 )


消费感的大概逻辑是团购能卖出爆单得靠搭配菜单 ， 比如四人餐应该配几菜几汤几荤几素 ， 搭配好才能卖爆 。
这在管理上能做的事就很少了 。 消费感看不见摸不着 ， 我能怎么样呢？后来有转机也是有点歪打正着 。
去美团没多久就要过春节 。 春节前10天一般都军心涣散 。 平常谈商家三家一起 ， 现在那两家早早回家 ， 就美团的人去那不就好谈了吗？我根据过去的工作经验就搞了一个“谷满仓”的激励活动 。 大概意思就是你如果排名前多少 ， 公司给你报销回家往返机票 。
这一下大家就很来劲 。 春节前美团的市场份额大概是11%出头 ， 春节后直接涨了3个百分点 。 但我们不知道原因是什么 。 我印象很深 ， 过完春节就整天在那里分析 。 因为那时候对团购销冠的理解还是消费感 ， 所以并不认为春节前突击了一下就一定会有结果 ， 所以结果好也不会顺理成章的认为原因就是这个 。
分析到最后发现就是单子多了 ， 春节期间美团的供给多了 。 然后我去找老王（王慧文）、王兴 。 那时候团购都还在学Groupon呢 ， 一日几单、一单只能上七天 ， 它的逻辑还是把流量灌给有限的SKU 。
我说加大供给 ， 把上线时间延长 ， 单子也不限制——还是有一些标准的——就是上 。 所以2012年很重要的6个字就是狂拜访、狂上单 ， 两狂 。
刚去美团时跟王兴他们的磨合确实会有挑战 。 我原先的销售风格其实也是偏另类的：算非常理性 ， 讲逻辑讲理论 。 我在阿里时从来不喊口号 ， 喊不出来 。 但跟王兴他们比就会觉得哎呀 ， 小学生碰到大学生 。 他们讲逻辑比我细的多 。
有一个很有趣的例子 。 那时我觉得美团的晋升公告挺土气 ， 什么北京三块公司 ， 还是红头文件 ， 搞得跟国有企业一样 ， 而且是HR来发 。 我看的好奇怪 。 晋升公告应该由直接主管来写 ， 不能找第三方的HR来写 ， 而且一定要把好人好事说清楚 ， 这样大家才知道公司要什么不要什么 。
他们觉得挺有道理 。 那要讨论一下该怎么写 。 计划是某个礼拜天高管去搞team building ， 爬完山回来在办公室吃晚餐时把它讨论掉 。 结果我们这个问题从傍晚6点讨论到第二天凌晨1点 。
为什么要直接主管来写呢？BAT、华为是怎么干的？为什么？这个最佳方法论到底是什么……讨论到后面我很不耐烦了 。 我说这个事情还需要讨论什么？我用脚后跟都能很快想出来的事情为什么我们要花那么多时间？反正就是一定要论证到比较符合第一性原理才会比较放心 。 最终这个事情基于显而易见的公理我们达成了一致（笑） 。
类似这种就是磨合的过程 。 我个人感觉这是一个非常有价值的过程 ， 大家都在相互的学习 。
我的收获很大 。 现在我都不太喜欢提互联网 ， 改提科技企业 。 我觉得经营企业要有科学精神 。 能看到分子、原子的结构才能发明各种基础材料 ， 如果观察尺度就是“人” ， 那就看到的是木头、铁矿石 。 把世界解构的越细 ， 才能把它重构的更美好 ， 更有效率 。 技术就是最基本、最彻底的解构 。
而王兴他们做决定时面对自然科学乏力或者缺少足够数据的状况 ， 还有另外一些社会科学的方式去做——人是非常复杂的 ， 复杂到有时候你都不知道自己在想什么 。
工作上遇到挑战比较多还就是在刚去美团的时候 ， 到后面磨合好了嘛就越来越和谐 ， 所以后面几年的工作经历我已经记不太清楚 。 一般人都是一头一尾记得清楚吧 。
其实大概在2014年我就跟王兴提过离职 ， 他说你再顶一顶 。 所以美团点评合并之后我第一反应就是太好了有接盘侠了（指时任大众点评COO吕广渝） 。 但出于团队平稳过渡的角度还是让我负责了到店餐饮 。 所谓人在江湖 ， 身不由己 。 有的时候你也不仅仅是为你干 ， 为家人、同事、朋友干都很正常 。
2016年又干了大半年 ， 我跟王兴说大概8月或者11月到餐就可以盈利 。 王兴还不太相信 ， 说阿干你太乐观了吧 。 最后确实是8月份就月度盈利了 。 这就是一个多陪陪家人很好的timing了 。


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