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[野草新消费]干嘉伟、沈鹏、刘昌毅等美团老炮儿谈美团10年


[野草新消费]干嘉伟、沈鹏、刘昌毅等美团老炮儿谈美团10年
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对于现在的美团人 ， 我就是希望他们能做面向长期的事 ， 做正确的事而不是容易的事 。 公司会越来越强不是靠天上掉馅饼 ， 而是每天都在正确的方向上积累 ， 慢慢慢慢的一两年后你就会把别人甩开了 。 我们有足够的的耐性去看待和见证 。文丨亚皇、彭小四、李文祥
来源丨MT三块钱
美团是一家讲求科学精神的理性的公司 。 但今天美团人不谈市值 ， 不谈方法论 ， 谈情怀和岁月 。
能随着一个公司由小到大的成长其实是很美好的事情 ， 它与你的一段青春水乳交融 。 这件事情也很难得 ， 因为大部分公司很快就死去了 ， 它们长不大 。 美团岁月不会是每一个离职员工的人生幸事 ， 但至少值得缅怀 。
三块钱作为美团离职员工的大家庭 ， 在老东家十周年之际找了不少老同事来回顾那段时光 。 他们待的时间有长有短 ， 有男有女 ， 现在有的人退休了 ， 有的人还在另外的天地奋战 。 通过回顾他们的美团故事 ， 我们应该能看到很多自己的影子 。
这将是一组文章 ， 今天我们推出第一辑 。 我得解释一下标题 。 “老炮儿”不是指在这个公司待得时间长 ， 而是感触深 。
请过目吧 。 每篇均为当事人亲述 。
01
干嘉伟：我就记得在美团的一头一尾
[野草新消费]干嘉伟、沈鹏、刘昌毅等美团老炮儿谈美团10年
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我去美团是2011年11月份 。 那时的团购还是有蛮多问题的 。 拉手上市失败 ， 窝窝团拖欠供应商款····美团算是其中最干净的一家公司 。 它的问题是没有管理经验 。
所以我要做的第一件事情就是设计合理的组织架构 。 美团那会儿一个大区经理管3、40个城市经理 。 这根本是管不过来的 ， 然后上传下达就会有问题 。 王兴、老王那帮清华的整天一通琢磨 ， 有很多想法 ， 但他们想什么下面也不知道 ， 下面发生了什么他们不知道 。
根据竞争情况和团队规模我把全国改成了8个大区 。 有的大区是两层结构 ， 有的大区是三层结构 。 这样销售VP管8个大区经理 ， 向大区经理汇报的下属既不会太少也不会太多 ， 大概就是5-10人之间 。
调完组织架构后得明确销售管理制度 。 它俩一个是硬件 ， 一个是软件 。 那会儿的典型问题是塞不塞钱 。 团购想卖得好 ， 就是要把当地最好的电影院饭店拿进来——等于是把网红店搞进来 。 但它们根本不需要团购给它带量 。 很多时候谈这些店就是要给回扣 。 有的公司还设计出来了很复杂的报销方式 ， 还要领导审批什么的 。
但美团讲的很清楚 ， 别说公司报销了 ， 你自己给钱（贴补商户）公司知道了都会把你fire掉 。 （别人有独家我们没有）就硬扛 。 你要知道有些事情做了就一定会出问题 。 给客户塞钱还需要审批 ， 腐败潜规则就出来了 。 就两万块好处费预算 ， 同样两个人申请 ， 经理给你还是给他还是一人一半？销售敢给客户钱 ， 就敢给上级钱 。 所以塞钱这种行为解决了独家供应的短期问题 ， 但长此以往就会让你的公司作风败坏 。
当初一看美团就知道管理有问题 ， 该怎么调也很清楚 ， 这个都不难 。 但业务上我是不了解的 ， 我甚至不是团购的用户 。 该怎么办呢 ， 我问了很多人一个问题：我们这里团购的销冠是什么样 ， 他怎么成为销冠的？
一个公司里只要有几个业绩不错的 ， 那就说明这个产品确实解决了市场的需求 ， 否则他们不可能干得好 。 那大部分人干得不好就说明这是一个管理问题 。 管理的价值就在于把平均分只有二三十分的人迅速培养到七八十分 。 如果我知道在美团怎样成为一个销冠 ， 那就可以把方法论总结出来 ， 用管理的方式把其他人变成销冠 ， 那不就解决问题了吗 。
但听到比较多的说法是销冠要有好的消费感 。 包括时任美团销售VP也是很确定的告诉我这个主要看消费感 。


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