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[野草新消费]干嘉伟、沈鹏、刘昌毅等美团老炮儿谈美团10年( 四 )


因为我发现虽然区域的业绩进步大 ， 但人员流失快 ， 我个人也很疲惫 。 我当初想给大家更多机会 ， 但没有更具标杆性的人空降加入 ， 其实团队内部少了很多榜样的带动 ， 反而大家干活没劲 。
顺着阿干的思路干我应该会收获很大 。 后来我在天津干了一年城市经理 ， 那儿市场份额翻了两倍多 。 这段经历可以说让我从一个以身作则的leader ， 变成了一个相对及格的管理者 。
2012年11月底 ， 兴哥找我 ， 说美团的团购业务算是在小组赛出线了 ， 他希望开展新业务 ， 让老王（王慧文）负责 ， 问我愿不愿意一起探索 。 我被“一起探索”击中了 ， 于是我成了老王组建的新产品探索团队的第一个成员 。
刚开始 ， 过去的兄弟姐妹们都很期待我们能够快速有产出 。 半年过后口风有点变化 ， 他们觉得都半年了也没见有什么动静 。
新产品团队那一年探索了7、8个方向 ， 什么先富（类客如云的saas服务系统）、电子菜单、智能餐厅等等确实没什么响 。 我们也很着急 ， 周末还经常一起在四环、五环上骑自行车转圈来发泄 。
老王定期给我们打鸡血 ， 说创业就是这样你不知道我当初和兴哥做校内、饭否之前死了多少项目 。 但老王其实也很着急 ， 他后来跟我说自己都有离职的冲动了 。
那一年雷军的风口论很红 ， 他说的是机会来了要把握住 ， 我看到的则是风口没来时在里面憋着又跳不出来的那种痛 。 创业并不是新闻稿里讲的那么精彩 ， 它更多还是你在苦恼、压抑的探索 。
直到2013年7、8月 ， 是我还是一个同事在对外经贸大学附近的餐厅推销“美团先富”时被怼时 ， 注意到了某个平台的“你的外卖订单来了”不断的响 。
我和日后的美团外卖产品经理李文卓、李戎等小伙伴想到了《创新者的窘境》中的某个观点：当基础设施等外部环境产生巨大变化的时候可能会对某些领域的需求实现产生颠覆 。
我们突然意识到智能机的爆发就是那个变量 ， 它对外卖平台的玩法是否成立有了促进作用 。 老王的反应比我们更积极 ， 他极度重视外卖领域产生变革的可能性 ， 之后就是死磕美团外卖的故事了 。
死磕的这一年让我稍微明白了相对科学的创业姿势是什么 。 古语都说天时不如地利 ， 地利不如人和 。 但事实是完全相反的 。 人和是非常关键 ， 但一场变革刚开始的时候 ， 人和不如地利 ， 地利不如天时 。 说白了一场变革的开启 ， 大形势是最重要的 ， 它比你的努力要重要的多 。
美团和点评合并后 ， 团购业务上重复的岗位最多 ， 而美团外卖很缺人 ， 所以公司想让我去面试团购业务的优秀的人员去美团外卖 。
我当时在美团外卖担任类似于业务VP的岗位 ， 负责业务运营、全国的分公司、监察反腐等模块 ， 那三个月里 ， 我各种面试、协调、整合团队 。 忙活完 ， 我发现自己的工作其实是在做外卖业务体系的支撑 。
做好这个岗位 ， 完全可以由管理基本功非常硬的人来承担 ， 公司并不缺我这一个人 。 我这个岁数（编者注：29岁） ， 更值得把青春用在创造更多社会价值的事情上 ， 这样的话我将来也不会有任何遗憾 。
2015年底时 ， 互联网能改变的很多领域都被改变了 ， 但我一直关注的健康险领域还是挺有互联网化的空间 ， 并且能让中国老百姓有保可依是一件很伟大的事情 ， 于是我就创业了 。
很多人问水滴为什么发展的很快 ， 我都说那是因为我在美团的6年半里也把自己当成是在创业 ， 干着打工的活 ， 操着创业的心 。 只不过团队里还有几位老大哥在指导我 ， 给我打样 。
很多过去的事都可以咀嚼出新意 。 举个例子 。 以前老王做决定时我很多时候会问原因 ， 他经常选择不回答 。 当时我比较纳闷 ， 不让兄弟们弄清楚背后的原因还让大家坚决的实现目标 ， 这感觉不太科学 。 创业后我发现在公司非常难的时候 ， 讲愿景或者通过小目标凝聚大家反而是更好的选择 ， 总比讲当前的艰难的真实原因要好的多 。 我较晚才知道美团外卖的头两年资金非常紧张 ， 我们在烧钱的时候如果知道公司的融资不是太顺利可能就放不开那么自由的打仗了 。


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