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[野草新消费]干嘉伟、沈鹏、刘昌毅等美团老炮儿谈美团10年( 六 )


对于我来说最主要的责任就是 ， 反复思考什么是我们的“枪” ， 我们要把这个核心能力提升 。
而美团的“枪”是什么呢？我觉得是大规模的复制能力 。
美团可以在一个城市搞定新业务 ， 在一个城市验证完模型后 ， 然后一瞬间在全国整个铺开 。
铺到全国 ， 挑战还是很大的 ， 考验整个组织管理水平的 。 首先你有没有那么多人 ， 其次你能不能管的好 。
【[野草新消费]干嘉伟、沈鹏、刘昌毅等美团老炮儿谈美团10年】所以在美团如果做新业务 ， 最主要是找到那个大规模放量的点 ， 如果确认到了这个临界点 ， 得到过验证了 ， 美团的竞争力 ， 一瞬间就会体现出来了 。
我进美团的时候 ， 是把公司卖给了美团 。 美团的一些收购其实本质就是收购人才 ， 相当于买了一个团队 。
美团这个收购策略挺牛的 ， 国内公司并不多见 。 兴哥有一个特别牛逼的地方 ， 就是兴哥是认可人才的价值 。 所以他愿意干这个事情 ， 美团在团队建设上做的很强 。
但说实话我觉得过去美团跑的太快了 ， 在我的那四年里面 ， 可能精神压力太大了 ， 我个人觉得挺累的 。 然后我感觉在公司的长期建设上 ， 其实做的不是很够 ， 相比我看到一些优秀的公司 ， 像华为也好 ， 阿里也好 ， 在组织能力建设上其实有一定的差距 。
之前看兴哥说下一个十年 ， 加强内部组织能力建设 ， 我还是挺高兴的 ， 这个转变应该还是挺大的 。 我觉得也有可能跟业务阶段有关 ， 现在确实有时间能腾出时间干这个事了 。
以前的时候说实话 ， 我觉得阿干这个体系可能好一点 ， 其他地方其实还是有待改进的 ， 整个还是追求短期效益 ， 追求短期怎么更快拿到商业结果多一些 ， 需要再平衡一些长期的基础建设 。
我举几个小的案例 ， 我们有一次大概2014年还是15年 ， 当时我们开一个总监会吧 ， 然后应该不是全公司的人 ， 开会的时候讨论一个事 。 然后说到了人才培养这个事情 ， 然后我就跟大家讲 ， 我说美团2010年成立的到现在已经快4年还是5年了 ， 我说在座的十几个总监有哪个是培养出来的？全部是空降的 ， 包括我自己在内 。
也就是说一个公司四五年时间为什么培养不出来一个总监？
当时在那个会上十几人 ， 都是空降的 ， 这是一个很大的问题 。 因为我在腾讯三四年 ， 就应该还是会有些自己培养的人 ， 不管是毕业生腾讯三四年毕业生都总监了 。
当然你可以说技术含量不一样 ， 因为年代不一样 ， 毕竟腾讯嘛 ， 其实首先腾讯是竞争环境没有那么恶劣 ， 他有更多的时间让大家试错 ， 其次腾讯发展那个阶段外面根本找不到优秀的人 ， 肯定内部培养 ， 造成腾讯很重视毕业生文化内部培养比较多 。
但是美团面临的环境不一样 ， 竞争太激烈了 ， 还是上来就得用熟手 ， 你搞一些不胜任的人就影响公司 ， 第二就是美团现在这个阶段 ， 其实人很多 ， 而且从外面找人比较划算嘛 ， 比较快 。
所以我也觉得 ， 我也能理解 ， 有一定道理吧 。
从兴哥讲话里面看 ， 下一个十年要加强组织文化建设 ， 内部要做人才培养 ， 如果都可以做到的话 ， 我觉得他才真有可能跟阿里、华为媲美 。
我觉得美团如果在这个事情上 ， 有兴哥自己从心里层面转变 ， 然后愿意去花更多的成本和代价 ， 去做这个事情 。 我说的成本和代价 ， 可能是接受一些短期商业上的结果的不好 ， 愿意把这个给到团队和组织 ， 我觉得才能上一个台阶 ， 否则的话我觉得挑战还蛮大的 。
因为我作为老人 ， 有些时候我也代表老人发发声 ， 其实我觉得公司 ， 新人有新人的好 ， 但是也有新人的问题 。 我觉得怎样更好的平衡和融合这两波人 ， 其实做的也不是太好 。
至少我看到的 ， 在13年、14年之前那帮人 ， 非常把公司当成自己的事的 ， 做事情非常的厉害的 。 我举个简单的例子 ， 我不是吹牛逼 ， 我觉得一般公司用这么大的 ， 我进去美团是11年底12年初进美团 ， 我是管PC端的 ， 那时候收入销售额占80% ， 移动端刚开始做 。 所有的行业里面 ， 其实那时候总是主站和移动端打架 ， 移动端抢不到资源 。 但是我这个团队从上到下 ， 从我到负责主站的同学 ， 我们给他定的KPI是怎样快速把用户转到移动端去 。


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