给实体零售商2021年的建议( 四 )
不断叠加内部能力：良品铺子在过去数年投入大量的资金进行数字化技术的升级 ， 此外 ， 从《招股说明书》中我们可以看到良品在未来持续数字化投入的决心和力度；除了技术外 ， 良品铺子在原有实体门店运营能力之外 ， 不断强化其消费者运营、产品研发和线上运营能力 ， 技术能力和组织能力的结合构成了良品铺子的竞争优势；
在价值链上下游叠加：良品不仅涉及渠道分销 ， 其背后还有大量的向原材料、产品研发、工艺开发和生产制造不同深度的延伸 。 实体零售企业需要从分销差价思维向全产业链思维转变 。
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对于已经思考清楚的企业可以选择重生模式：这种重生不依赖于原有的组织、门店资源和供应链 ， 而是在原有体系外的“另起炉灶” 。 和传统超市不同 ， 盒马是完全重生的线上线下融合模式 。
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从人群、品类和场景上塑造了一个全新的模式 ， 打破了传统的门店辐射范围 。
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这种重生的模式本质上是在重做门店的体验、产品体验和服务体验：
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也是在创造新的场景：
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准备“行难”
通过上述两个例子 ， 我们还会发现 ， 所谓的“重做”一定是比旧模式更难的 ， 这里的“难“可能体现在需要大脑思考更多 ， 身体更勤劳 ， 身段需要更低 ， 甚至还要准备接受徒劳无功：
十年前在参与永辉业务流程咨询项目时 ， 我曾作为”超市行业专家”被IBM的某位同事问到一个典型的咨询顾问式问题“ 永辉的核心竞争力是什么？”我的回答是“勤快” 。 看到那位同事疑惑和不信任的表情 ， 我想我一定是说错了什么 。
放到今天 ， 如果让我回答同样的问题 ， 我想回答应该是“决策者的战略敏锐和执行层足够的勤劳是永辉在2010年前后的核心竞争力” 。
十年前的永辉正处在城市居民消费升级 ， 生鲜需求渠道转换的大环境中 ， 在这个大环境中永辉首先把生鲜采购从“坐商”变成了“行商” 。 而所谓的“勤快”就是在当年永辉的生鲜事业部有着超过150位采购员在全国各地的农田和批发市场里手拿现金买货 。 作为一名曾经的生鲜采购 ， 我深刻体验过这种难 ， 套用一句科比的名言：“你知道凌晨四点的深圳布吉农产品批发市场是什么样子吗？“
十年后的今天 ， 被认为是“新零售”典范的盒马也是一种更难的模式 ， 和传统超市相比 ， 盒马需要付出更多的艰难地去向每一个顾客推广APP ， 需要改变客户支付现金的习惯 ， 需要付出更多的辛苦和供应商谈判生鲜产品的标准化 ， 需要小心照顾海鲜池里那些动不动就要寻死觅活的海洋生物 ， 需要更多的辛苦探索门店的布局陈列和悬挂链 ， 需要更辛苦的建设运营团队去连接和服务顾客 ， 需要更强的信息系统管控供应链 ， 需要自己配置配送团队 ， 甚至需要更辛苦的为顾客把商品免费送货到家 。
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