深度 | 来自企服投资人对 To B 企业的评估逻辑( 二 )
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ToB 公司的成长路径
我们陪 To B 公司走过6年的时间 ， 提炼出来了它们的成长路径 。
To C 的模式主要呈现对数增长的趋势 ， 滴滴、摩拜都是典型代表 ， 前期业务增速很快 ， 但是到达一定体量之后会越来越慢 ， 甚至几乎停止增长 。
而 To B 企业的发展往往呈现指数增长的特征 ， 也就是先慢后快 ， 生命周期主要分为五个阶段 。
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第一阶段是问题和解决方案匹配期 ， 也叫产品和市场匹配的前期 ， 创始人看到了客户的痛点 ， 并得出了解决方案 。 这个阶段需要团队有很好的需求识别能力 。
对于创业者来说 ， 这个需求不仅是客户最痛的痛点 ， 还要有能够包装成复杂产品和解决方案的可能 ， 这样才能从满足小客户到大客户的需求 ， 不断 upsale ， 不断提升客单价 ， 从而建立强大的平台 。
像法大大现在的产品比起我们投资的时候已经复杂不知道多少倍 ， 虽然核心还是电子签名和电子合同 ， 但是针对不同行业不同场景的大客户都要提供一套适合的解决方案 。 类似的还有做 IDaaS 的 Okta ， API 网关的 Kong 等等 。
切入点不对 ， 赛道选错了 ， 后面会比较难 。
第二阶段是产品与市场匹配期
， 创始团队会去做基础的产品研发 ， 并开始验证产品的市场价值 。 这个阶段需要团队有很好的产品和技术能力 ， 能够把需求输出为问题的解决方案 。
第三阶段是渠道和产品匹配期
， 也叫产品和市场匹配的后期 ， 这是快速增长的前期 ， 因为在快速增长之前 ， 必须找到适合产品的销售渠道 ， 这要做很多的实验、试错和评估 ， 最终判断哪个渠道的效果最好 ， 然后再进行大规模的扩张 。
这个阶段需要团队有非常强的销售能力 ， 能够找到直达客户、效率最高的手段 ， 拿下标杆客户为大规模增长做准备 。
第四阶段是高速增长期
， 产品完整化、销售规模化 ， 这个阶段需要大量资金的投入以及需要有非常强的组织建设能力 ， 并且在保证团队人员大规模扩张的情况下 ， 仍然能够保持很强的执行力和战斗力 。
第五阶段是企业与市场匹配期
【深度 | 来自企服投资人对 To B 企业的评估逻辑】 ， 在高速发展的情况下 ， 企业内部的文化、架构、能力必须要能匹配和及时响应市场的需求 。 如何在规模化发展的同时塑造一个弹性的、灵活应对市场变化的组织是基业常青的关键 。
总结：To B 公司的成长路径是产品单点切入解决客户痛点 ， 用销售能力规模化 ， 靠融资能力构建开发复杂产品的资本门槛 ， 最后用强大的组织能力构建服务网络和生态 。
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如何评估早期 ToB 项目
影响 To B 项目的变量比 To C 更多 ， To C 单点做到极致就有可能成功 ， 而 To B 需要非常细致地考虑多个方面的因素 。
1. 人
第一 ， 在中国任何背景的创业者都有可能成功
，
例如互联网、传统软件 ， 产业、技术背景等 。 这一点中国和美国不太一样 。
美国新一代 To B 公司成功的重要因素之一 ， 创始人是软件行业高管 ， 以及有成功创业经验 。 美国大部分知名 SaaS 公司的高管多来自于传统软件企业 ， 具有丰厚的行业背景 ， 了解传统软件企业的优劣势 ， 根据传统软件的特点针对性设计出替代方案 。 多年软件行业经验是关键 ， 采用新模式打破旧格局 ， 没有众多传统软件公司的历史负担 。
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