华为战略，为何强？丨【勺子深荐】( 二 )
另外 ， 企业家不能说“我请了一个顾问来做战略” ， 而应该说“我请了一个顾问来帮助我做战略” 。 做战略这件事 ， 一定是公司的管理层、创始人自身最核心的能力 。
当然 ， 华为战略管理方法论的核心 ， 还是BLM ， 属于变革管理 。 一个企业由小到大 ， 需要持续地变革 ， 并且 ， 在不同的战略发展阶段也需要不同的能力 。
华为直到1992年之前都始终处于创业阶段 ， 谈不上有什么管理方法；在1994年-1995年之后 ， 华为研发出自己的产品 ， 战略重心开始转移 ， 仍在变革 。
而且 ， 一个公司的战略方向再正确、方法论再高明 ， 战略制定仍旧要对应整个公司的能力 。 例如：
华为在国内市场把产品做稳定后进行的IPD（集成产品开发）变革 ， 在面对全球化市场时的2C变革 ， 以及后来财务全球化的IFS（集成财务转型） ， 这些战略变革都是与公司能力紧密相连的 。
——管理变革 ， 是公司落实战略至关重要的一点 。
总结来说 ， 从大方面看 ， 做战略之前 ， 必须先要有战略思想、有灵魂、有文化价值观 ， 这些非常重要；另外在组织流程上 ， 从战略到执行要全流程通透 。
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02
战略的灵魂 ， 是企业文化
我在1997年1月加入华为 ， 当时公司的流程和制度都不太完善 。
但那个时候 ， 华为的企业文化特别好 ， 我之所以愿意留下 ， 就是因为华为有一种能够鼓舞我一直向前的文化 ， 我非常认同这样的文化价值观 。
那时候华为的愿景是“全球通信产业三分天下 ， 华为有其一” ， 追求“产业报国” ， 而随着华为慢慢发展壮大 ， 虽然“产业报国”几个字已不再提 ， 但公司命运确实跟国家命运紧紧连接在了一起 。 同时 ， 这也成为激励无数华为人临危不惧、勇于奋斗的一个关键原因 。
华为如今的愿景是“构建万物互联的智能世界” ， 但相较于愿景 ， 文化价值观的作用则更为重要 。
外界一直流传着不少华为文化 ， 我个人认为 ， 其中最能代表华为文化内核的有：成就客户 ， 艰苦奋斗 ， 团队合作 ， 狼性文化 ， 至诚守信 ， 自我批判 。
对此我总结一点 ， 华为不是在做战略规划时才总结出这些文化价值观的 ， 这些文化一直都在 ， 它们也是支撑华为从小公司发展到现在的重要因素 。
03
从规
划到执行 ， 全透明是最好保障
1.为明天未雨绸缪
在华为 ， 无论做什么工作 ， 都讲究“有组织保证” 。 因为对一个19.4万人的庞大公司来说 ， 如果没有整体的组织保障 ， 工作就没法开展 。
战略规划委员会 ， 就是战略规划的组织 。 华为战略非常有特色 ， 从我2005年第一次做战略规划 ， 直到2015年离职 ， 这10年里 ， 华为都没做过多少次公司级战略 。
战略规划的核心内容 ， 是制定业务上的战略 ， 业务的战略又分为产品BU战略和分区域战略这两部分 。
为什么2003年是华为正式进行战略规划的元年？2003年之前 ， 华为的战略是每年定多少销售目标 ， 而且这个目标主要由任总一个人来定 。 但是2001年-2002年时 ， IT泡沫破灭了 。
华为想从200亿订单做到400亿订单的想法落空了 ， 公司也受到了负面影响 。 华为2001年招进了五六千名毕业生 ， 就是准备在2002年扩张 ， 不曾想那一年不仅销售收入没增长 ， 反而下降了 。
这个时候人力资源过剩 ， 任总也非常痛苦 ， 他不想让华为背负裁员的骂名 。
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