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华为战略，为何强？丨【勺子深荐】( 三 )



事实上 ， 华为从来没有主动裁员过 ， 但那几千人确实也没那么多工作可做 。 当时华为非常狼狈和困惑 ， 公司对市场预估过大 ， 因此配备的资源太多 ， 一旦遇到市场下滑 ， 过剩的资源就很难处理 。

2002年时 ，IBM的顾问陈清如跟我说得很清楚 ， 他说：“2001年华为的销售目标是200亿 ， 2002年就定到了400亿 ， 为什么是400亿？华为在哪个客户、哪些产品上的机会能支撑公司实现400亿？什么都没有 。 ”

因此 ， 2003年华为才必须改变了 。

总结来说 ， 首先看准市场 ， 然后配置合适的资源去达到公司对市场的目标 ， 这就是我对战略的粗浅理解 。

至于有人说 ， “战略”一词有很多科学的定义 ， 我没有那么直观的认识 ， 上述理解就是我对华为战略的最直观认识 。

多年以来 ， 华为都聚焦于产品线和区域的战略规划 ， 这就是华为的战略规划核心 。

在相当长的一段时间内 ， 是战略规划委员会专门负责华为战略 ， 委员会的一把手就是轮值董事长徐直军 ， 华为的整个战略体系 ， 都是徐总从无到有推行出来的 。

除了战略规划委员会 ， 华为在产品线和大区都有战略规划部 ， 这两个部门下面还有各自的组织 ， 一直深入到各大产品线和各大区域的一线 。 整个配备从上到下齐备 ， 这就是组织保证 。

华为战略规划委员会的历任一把手 ， 通常都是研发、产品出身；而在产品线和区域做战略规划的人 ， 通常也都是老资格的研发人员或市场人员 。

因为 ， 这种人才拥有对市场和产品的多年体系化经验 ， 他们能够拔高看未来 。 在2003年-2005年 ， 华为涌现出很多核心高管 ， 以及在一线经验非常丰富的人才 ， 他们都是1997年左右毕业进入华为的 ， 在华为干了七八年 ， 有大量实战经验 ， 能够思考和规划未来 。

可见华为在2003年推进战略规划的流程 ， 既有其必要性 ， 也有其可行性 。 但是 ， 如果任总只是定个目标 ， 让下面的人去执行就完了 ， 那么华为的战略规划肯定也推动不起来 。

因此除了要领导做战略 ， 公司还要有一支有经验、有能力的员工队伍 ， 否则战略还是做不起来 。

总结来说：企业在进行战略规划时 ， 首先要看创始人有没有把这件事做成的愿望 ， 人人都觉得未来是不确定的 ， 都觉得计划赶不上变化 ， 所以没多少人愿意做规划 ， 这是第一种误区；

其次 ， 就算创始人很想做 ， 但有没有合适人才也是问题 ， 如果一个萝卜一个坑 ， 挪不出资源来做未来的事 ， 那就肯定做不来 。

华为战略，为何强？丨【勺子深荐】
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2.华为战略规划的流程


战略规划和年度计划以及预算之间是什么关系？华为的战略规划通常会往后看5年 。 一般来说 ， 3年内的战略要求看得更精准一点 ， 而4-5年的看一个大概趋势就可以 。


战略规划不是5年不变的 ， 华为每一年都往后看5年 ， 每年都在变 。
华为的中长期规划强调的恰恰是变化 ， 而不是不变 ， 因为市场永远是变化的 。 不可能做完一个计划 ， 5年都不调整 ， 特别是在通信行业 。

华为一般在4月-9月制定中长期规划 ， 10月-12月制定来年的业务计划和经营预算 ， 这两项是一起完成的 。 而且 ， 如果战略规划没完成 ， 就不允许做业务计划和经营预算 。

中长期战略规划制定好之后 ， 不仅业务计划要做出来 ， 衡量的指标体系也要出来 ， 而且考核指标都要一年一考核 。 假如考核指标不考虑长期 ， 只聚焦短期的话 ， 员工干活时也就看不到远处 。


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