华为战略，为何强？丨【勺子深荐】( 四 )
在这里 ， 战略评估非常重要 ， 评估是与员工的绩效考核联系在一起的 ， 要评估：员工有没有达到战略所期待的程度？为什么达到了？为什么没达到？
评估完之后 ， 考核要跟上 。
对于中基层主管 ， 考核期可以较短一些 ， 但对于BU或地区部的高级干部而言 ， 如果对他们的评价期太短 ， 就很难看出他们的工作好坏 。
一般来讲 ， 他们的认知期也不会太短 ， 而且通常都是带着上几千人的团队 ， 目标是上百亿美金的市场或者产品 。
在战略执行层面 ， 华为的流程是这样：4月开始做战略规划 ， 9月规划基本告一段落 ， 10月开始做年度计划 ， 1月年度计划告一段落 ， 有时在12月31日之前就能结束 。 之后 ， 在未来的每个季度里 ， 华为都会对规划进行滚动管理 。
作为企业 ， 战略规划要最先从市场洞察开始 ， 把握市场和客户的需求 。 要弄清：自己所处的是一个增长的市场 ， 还是一个相对平稳的市场？市场动态是什么？客户需求的变化是什么？
市场洞察也是战略规划最核心的内容
， 体现了企业对未来销售业绩的预期和对未来产品需求的预期 ， 决定着将来的所有动作 。 通常 ， 华为在4月-7月花三个月时间在流程上做市场洞察 ， 到了7月 ， 便会对市场有一个初步理解 。
之后 ， 根据这个初步理解 ， 战略规划委员会通常会初步形成一个战略指引 ， 保证各个战略单元在制定各自的战略规划时 ， 不会五花八门、步调不一致 。
具体来说 ， 战略规划委员会会用一两页纸 ， 写下一些概要 ， 比如：公司在未来5年 ， 要求增长80%；重点是在手机方面发展还是在云计算方面；是以招应用型人才为主 ， 还是以招创造型人才为主......把这些粗略地写下来 ， 发给各个战斗单元 。
7月 ， 战略规划写好了 ， 这里面还可能涉及集团层面的协同 。 如果区域的战略规划对研发有诉求、对产品有诉求 ， 或者说产品的战略规划对销售有诉求 ， 那么这个时候 ， 各集团之间要进行一定程度的协同 。
9月 ， 做战略规划的评审 ， 评审会议上 ， 公司的大佬几乎都会来 ， 然后产品线或地区部的一把手亲自汇报 。 不允许副职 ， 或是主管战略的副总裁上台汇报 ， 因为战略的主体思路和责任都在一把手这里 。
10月之后 ， 战略上开始资金导入 。 最核心的就是内容导入 ， 盘算机会点 ， 也就是预测来年公司能有多少市场机会、能完成多少销售收入、能完成多少订货量......
一切围着市场转 ， 只要市场的销售计划和任务制定好 ， 那么其他各部门就要根据市场的预测情况 ， 来定自己的工作计划 。
财务和人力资源的预算 ， 也必须依据业务计划 。 为什么华为的财务体系和人力资源体系 ， 相对比较出色 ， 就是因为它们全都以业务为起点 。 没有业务 ， 也就什么都不用谈了 。
年度的业务计划与预测 ， 同样每个季度都要滚动预测 。 预测过程中 ， 如果我们发现完成任务有困难的话 ， 就临时召开会议 。 通常 ， 华为的业务计划和年度预算 ， 每半年就有一次重大调整 。
我们通常都是在7月调整 ， 当然如果出现美国这种意外事件的话 ， 可能等不到7月就即时做出重大调整 。
所以 ， 华为的季度工作 ， 也是业务计划、预算、人力资源考核这三者“三位一体”的 。
04
战略规划的方法论
BLM（业务领先模型） ， 是一个极具艺术感的从战略到执行的流程 。
战略的核心是对市场的理解 ， 而执行的核心是人 。 因人成事 ， 没有合适的人 ， 你就什么事情都成不了 。
1.战略
1）市场洞察
市场洞察 ， 要做到对市场趋势、客户需求、竞争态势、宏观环境的综合分析 。
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