华为战略，为何强？丨【勺子深荐】( 五 )
每个人对市场的理解水平有高有低 ， 任总就做得非常好 ， 一年365天 ， 他差不多有200天都在客户界面上 ， 他甚至不见政府领导 ， 也要见客户 。
因此 ， 在市场洞察方面 ， 如果你自己有一定的认知水平 ， 经常接触客户 ， 跟客户经常互动 ， 那么你对市场的理解水平就会更高 。
华为对一把手的定义 ， 就是“布阵、点兵、请客户吃饭” 。
所谓请客户吃饭 ， 就是进行市场洞察 ， 跟客户交流 。
所以 ， 华为要求一把手 ， 必须经常在客户端跑动 。
2）战略意图
接下来 ， 还需要定一些目标 ， 也就是战略意图 。 战略目标是未来5年的目标 ， 近期目标则指明年的目标 ， 战略目标通常既有销售收入和利润诉求 ， 也有对市场地位的诉求 。
比如华为早些年就说 ， “终端销售要超过1000亿美金” ， “市场地位要超越苹果成为第一” ， 事实上 ， 如果不是今年美国出幺蛾子 ， 华为终端今年很有可能总额销售超过1000亿美金 ， 在销售收入上超越苹果 。
3）创新焦点
一个企业之所以能够存在于社会、之所以能够持续盈利 ， 一定是有自己吃饭的家伙 。
这个吃饭的家伙 ， 可以理解为3个方面：业务组合、产品差异化和性能、资源利用 。
业务组合 ， 主要是指产品组合 。 而你以什么样的产品组合 ， 去攻下什么样的客户 ， 这就是一个创新焦点 。
比如华为的mate系列手机 ， 一般的目标对象是供商务男士使用；P系列手机 ， 通常给女士和时尚人使用；荣耀手机 ， 则通常给追求性价比的用户使用 。 这就是一个业务组合 。
华为早年是靠成本领先的模式来打击竞争对手 ， 这几年 ， 开始主要靠产品的差异化和性能创新来竞争 。
在资源利用上 ， 有的公司拥有一些资源 ， 比如地产商拥有地皮 ， 这也是资源利用 。 但想要找到创新焦点 ， 任何企业都必须清楚一点 ， 自己的与众不同之处在哪里 。
如果没有这个与众不同之处 ， 想要有快速的增长、很高的利润、很大的发展 ， 都是非常困难的 。
4）业务设计
这是战略的最后一个落脚点 。 业务设计的最核心内容 ， 是客户选择 ， 即选择服务哪些客户和不服务哪些客户 。
还拿华为手机举例 ， mate系列手机 ， 就是服务商业客户；P系列手机 ， 服务时尚客户；荣耀系列手机 ， 服务追求性价比的客户 。 这就是华为的客户选择 。
业务设计 ， 还包括以下5点——
第一 ， 价值主张 。
即产品价值点所在的地方 。
华为产品的价值主张 ， 核心在于有自己的芯片能力 。 是芯片能力使华为可以提前推出产品 ， 当然 ， 华为产品也有非常强的软件优化能力 ， 所以华为手机的卡顿现象非常少 。 这些都是我们的价值主张 。
第二 ， 价值获取 。 即公司靠卖什么东西赚钱 。 华为手机 ， 就主要靠卖硬件赚钱 。
小米手机深知靠卖硬件不挣钱 ， 于是靠后续的内容运营来挣钱 。 这是不同的价值获取的模式 。
第三 ， 活动范围 。
华为的活动范围 ， 是以研发和销售为主的 。 至于制造 ， 华为有70%的制造工程是外包给别人的 。
一家公司 ， 它的活动范围是什么？CEO愿意投入大规模的研发吗？是要产品开发还是要做研究？还是主要以制造为主？这些都是活动范围 ， 必须界定好 。
第四 ， 战略控制点
， 即让你现在和未来都能挣到钱的机会点 。
华为手机的战略控制点就是华为的芯片 。
实际上 ， 美国人这一次 ， 瞄准的就是海思——华为手机的芯片 。 美国人的战略规划能力是一流的 ， 还请了麦肯锡做顾问 ， 研究如何打击华为 ， 所以打出此招 。
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