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|为什么成功的战略无法复制？|“战略人”实践( 二 )


目前我正在做我们的2020年计划的早期设计 。 这确实是我们往退后一步思考的时机 。 2000年到2010年对于航空公司而言确实是一个失去的十年 ， 想一想破产的航空公司 ， 想一想在911法规改变的巨大变化就会了解这一点 。
与此同时 ， 看看我们如何利用西南增长模型来开发国内的许多市场 ， 进入了很多新市场 。 所以它使我们退后一步 ， 思考什么将推动西南航空？我们将在哪里以及如何赢得胜利？
这些形成了你现在所看到的内容——在最新的目标和愿景声明中 ， 我们不是要彻底的改变 ， 但对于我们来说以此为契机使所有人团结一致、保持统一战线 ， 这很重要 。 这是我们共同的认知 ， 每个人都锚定它是什么 ， 它将驱使我们往一个方向使力 。 因此 ， 我们的目标是通过友好、可靠和低成本的航空旅行将人们连接 。
你们可能都有过这样的经历 ， 在会议室中思考这些词 ， 一次又一次地评估 。 我们的执行团队也遇到了相同的情况 ， 但我们恰好看见有人谈论了西南航空公司的三点——“3F” ， fares、fun、friendly component 。
实际上 ， 我们谈论的第三个F是frequency ， 它不是这最为突显的那一个 ， 但是它是我们的基础 ， 我们想提供最可靠准时的服务 。 我们希望客户准时抵达 ， 将行李准时送达 ， 然后我们就来回研究低成本与低票价的关系 。
最终 ， 作为消费者的你们都会发现票价是真正推动客户一次次选择我们的驱动力 ， 这是显而易见的 。 如果谈我们公司中重要的经济武器或驱动程序 ， 那就是低成本 ， 我们努力实现低成本 。 我们的愿景实际上是——不仅是美国范围内 ， 是世界上最高效、最受喜爱的、最赚钱的航空公司 。
这个战略目前的实施效果怎么样？我们已经打动客户 ， 低成本的运营真正赋予了员工权力和更多的自主性 。 多年来 ， 我们一直在认真考虑最佳条件：我们提供点对点的服务 ， 进入二级市场时 ， 我们并不是想让所有人都满意的 。
因此 ， 我们有一个明确瞄准的目标客户群 。 我们了解市场 ， 知道合适可盈利的规模 ， 美国运输部称之为西南航空效应 。 因此 ， 早在九十年代 ， 西南地区每选择一个城市 ， 一夜间那个城市的交通了会增加一倍 ， 而票价会降低一半 ， 这是一个非常可重复的策略 ， 这就是为什么那时候不需要战略 ， 因为用这个模型就可以了 。
从信用机构的角度来看 ， 我们拥有整个航空业最好的资产负债表 。 所有这些真正融合在一起推动了40多年的盈利 。 在这个过程中我们确实使用了我们的公司形象、目标和愿景 。 这套战略帮助我们奠定业务选择的基础 ， 从而使自身差异化 。
我们做了很多事情 ， 将自己与其他航空公司分开来 。 现在 ， 我们已经形成了巨大的区别——没有行李费、没有改签费 。 我们不想客户因为微不足道且不是永久支付的项目付费 ， 一转身就问他们收费这种 。
竞争优势——为什么西南航空无法复制？
您会看到很多其他公司都转向了类似的策略 ， 在这些策略中 ， 虽然看上去票价很低 ， 但存在很多隐性消费 。 从到达机场到上级机前这个流程 ， 你已经被收费好几次 ， 实际上支付了比在西南航空或其它低成本航空公司更高的价格 。
|为什么成功的战略无法复制？|“战略人”实践
本文插图

如果你看这个战略图 ， 我们讨论过很多这样的组成部分 。 你可以说其中任何一两点都可以重复 ， 实际上 ， 全球各地的人们都在尝试复制西南模式 。 但实际上真正让西南航空脱颖而出的是我们将所有这些组件绑在一起 ， 建立了进入壁垒 ， 这就是整体竞争优势 。
所以现在的西南航空处于什么样的情况？今天的航空业竞争非常激烈 ， 所以尽管我们具有长期的积累和良好的业绩 ， 我们仍然和其它所有行业同行一样感到了竞争 。 所有的宏观挑战 ， 例如油价的波动 。 大多数航空公司的能源成本占了整个成本结构的三分之一 ， 就是航空燃料 ， 它十分不稳定 ， 油价每分上涨或下跌都意味着那个季度或那一年的数千万美元 。


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