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|为什么成功的战略无法复制？|“战略人”实践( 四 )


就像您想的那样 ， 是有些担忧的 。 五年 ， 实际上 ， 我们的三年计划比中期计划更为稳健 。 成本是我们年度业务计划的基础 ， 成本曲线是众所周知的 。 刚刚提到了燃油的保值 ， 我们实际上做了很多对冲 。 在这里 ， 我们实际上试图将其更多地用作保险 ， 将诸如能源之类的波动性更大地转化为固定投入成本 。
因此 ， 我们将设置上下限 ， 并以此为基础进行运作 。 我们知道未来几年的燃油成本将是多少 。 但是 ， 我要制定成本计划 ， 然后从收入的角度看要达到的目标 ， 就必须按希望的利润率获得投资资本回报率 。 因此 ， 这是设定表格和财务的高级方法 。
正如我提到的 ， 我们有非常详细的方案 。 因此 ， 我们这个夏天度过了一个平稳的阶段 。 我们正在考虑中期计划 ， 并围绕所有不同业务领域建立非常详细的财务信息 ， 这涉及更多地域因素 。
因此 ， 如果对97个城市做分析 ， 将所有97个城市作为投资组合中要考虑的进行处理 。 我对芝加哥的期望是什么？和奥克兰相比呢？竞争动态？建立整个投资组合之后 ， 我可以得到什么类型的回报？什么排在首位？
您列出了其他几家也都是竞争对手并且经历过波折的航空公司 。 西南航空 ， 一方面使客户满意 ， 客户不断增长 ， 一直处于盈利状态 ， 股票表现十分出色 。 西南航空怎样的企业文化使客户和利益相关者都满意呢？您认为这些关键原则中有哪些指导原则将继续帮助公司前进？
在很多报告中 ， 我们听到航空公司都没有什么不同 。 在过去的几十年中 ， 航班的座位已经相当地商业化了 。 所以 ， 如何使自己与众不同？我们确实感觉和公关部门很相关 。 我们的CEO一次又一次地说 ， 这实际上不是什么新鲜事 ， 一直可以追溯到1971年的时候 。
我刚才谈到了劳动力成本的投入 ， 我们的员工处于工资相比行业平均上游的一个水平 。 实际上 ， 我们在整个航空业中薪水最高 。 您可能永远不会猜到 ， 因为我们是廉航 。 但是 ， 我们为此感到骄傲 。
我们真得想增强员工的能力 ， 我们希望他们感受到做自己的自由 。 努力工作 ， 尽情玩乐！当然安全是首要的 。 我们想补偿员工 ， 我们的模型很强调这一点 ， 但实际上这是反商业行为 ， 但要把你的员工放在第一位 。
如果你这样做 ， 他们将去更好地服务客户 ， 最终的结果就是获利 。 在这方面 ， 许多企业都信奉“客户是上帝” ， 专注于获利 。 然后 ， 把员工排在第三位 。 我们把顺序调换而已 。
您列出了大约六种方式 ， 我认为是组织当前的做事方式演变为未来做事方式的转变 ， 新的飞机型号和国际航线等很多很多 。 是模型的自然进化吗？还是您对行业的发展有所反应 ， 然后进行改进？您是否看到任何组织上的障碍？您将如何克服？
在变化的过程中推进你的关键节点是其它组织的困境所在 。 在2000年中期的时候 ， 建立战略计划小组的一些动力是在那个时间点 ， 所有的想法都浮现出来了——未来十年或二十年实现盈利的途径是什么？
我们的高管团队确实有具备很强的前瞻性 ， 他们说：“嘿 ， 我们需要投资于战略规划 ， 正确的流程、正确的治理 ， 不专横 ， 不产生过多的开销 。 ”但是 ， 如果我问这20位高管 ， 从现在起的五年后 ， 西南航空公司将是什么样子 ， 你可能会得到很多不同的答案 。
所以这回到了2000年中期 。 因此 ， 我们所做的许多架构和投资都是为了走这条路 ， 让西南航空成功做出正确的战略选择 。
所以我的答案是肯定的 ， 你不断地发展 ， 必须做出应对策略 。 其中一些只是适应市场 。 因此 ， 计划中有一部分是市场的内容 ， 但是我要说的是 ， 主线绝大部分是决策 。 在这条道路上 ， 这一直到首席执行官都经历了很多次 。
接下来是关于组织变革抵抗力的问题 ， 因为它是自上而下的 ， 始于我们的首席执行官、运营官和商务官 。 他们都团结在一起 ， 他们说这很重要 。 实际上 ， 这使整个组织的工作变得更加顺畅 。 他们了解我们对他们的期望 ， 什么时候让我们做更多的事情 。 只需将其打包起来并每年进行整个过程即可 。


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