To B 创业的本质，是求增速与生存环境的平衡( 四 ) 全民创业的气氛

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第一，产品方面

产品还没有形成闭环，即产品投入的营销费用、研发费用、市场费用还没有形成闭环，就去开发第二条产品线，甚至同时开发第三条，这是一个风险极大的事情，很多公司在这里栽了跟头。

对于不断开发新产品，企业 CEO 的考量是， SaaS 企业耕耘的是垂直的市场，一年的利润最多能达到2亿，而投资人对企业寄予了将来做更大的市场的希望，至少要让投资人看到做更大市场的可能性。

虽然失败的可能性更高，在这种想法的促使上，企业还是开始研发第二条、第三条产品线。能坚持打磨一个产品的企业比较少。

第二，销售方面

前期从创意阶段、验证阶段，过渡到营销阶段，营销阶段要用3-5个人的小团队完成销售标准模式。这个标准有较好的人均效率和纯利润，并且在成交流程、人才、团队达到可以复制的程度，才值得进入扩张阶段，去培养更多的团队带领者，招更多的销售，去复制团队，进行大规模的扩张。

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实际操作中很容易遇到陷阱，比如去年企业业绩是1000万，今年的目标是3000万。这就需要规定什么时间应该招多少人才，这些人要出多少业绩才能完成今年3000万的目标。

如果没有形成标准模式，就会造成招进来的人才发现效率不高又离开了。企业不断在做招人-离开-招人-离开的过程，耗费了大量的工资成本却没有产出。

貌似销售团队不应该亏钱，但事实上在扩张过程中是有可能亏钱的。如果前面没有形成好的标准模式，就匆忙进入扩张阶段，结果可能就是扩张失败同时浪费成本。

这就是产品和销售两个团队最容易掉进的两个陷阱。

接下来是扩张的节奏如何把握的问题。扩张的过程中，节奏点的判断和把握可以根据一些方法去做。

比如，可以用财务会计的方式，会计分两种：

第一种，财务会计

财务会计是根据国家的《会计准则》和《税法》来做的一套账目，根据这套账目来算整个团队的营收平衡。理论上，企业每个月都需要算出在多大产出情况下能养活多少人的团队。但实际上，这种方法可操作性又不强，有一定的滞后期，整个账目的出炉要等到月末，甚至下个月10号，

第二种，管理会计

管理会计方式需要找到一套好的、比较容易操作和符合逻辑的财务模型，这套模型的核心不是符合会计制度、会计要求、税务局要求，而是符合企业内部的一套财务管理的体系，这套体系会输出人均效率。

比如销售团队人均效率一个月要有5万的产出，如果达到5万，整个销售团队就会给公司带来纯利润，如果低于5万，带来的纯利润会很少甚至赔钱。

但是在不断招新人的过程中，人均效率就会有所降低，尽管很多公司已经意识到这个问题，但仍无法跨越这个障碍。因为大家会考虑到新人的加入，人均效率的降低也情有可原。在这个过程中，决策人没有理性的数据认识。

可是，人均效率一降再降，该怎么办？这里有一个很重要的标准，就是人效。

公司在做大规模扩张之前，应该对人效有很清楚的认识，设立一套有指标的预警体系，让扩张过程处于可控状态。

若人效能做到6万，在扩张期需要设立一个底线，比如，底线是4万，如果低于4万，所有的团队成本增加都控制住；如果是低于5万，就是一个警戒线，成本不能加，但也不用减。

To B 创业的本质，是求增速与生存环境的平衡( 四 )

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