To B 创业的本质，是求增速与生存环境的平衡( 六 )
这说明这个公司主要是依赖线索 ， 而不是销售人员自己开拓市场 ， 销售冠军拿到了比别人更多的资源 。 销售冠军依靠老客户提供的线索创造业绩 ， 这种方式对于整个团队都是一种不好的引导 ， 对于转化率不利 。
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结合以上案例 ， 找到指标背后问题根源所在 ， 运用相应的办法去解决 ， 在解决的过程中实时查看指标的变动情况 ， 再进一步改进 ， 在这个改进的过程中不断地提高关键指数 ， 并且堆叠管理整个组织的能力 。
实际上 ， 在整个组织当中 ， 产品、市场、销售、客户成功这几个关键的业务部门应该都有1-3个关键指标（一般不超过3个） 。 这3个指标 ， 包括一级指标、二级指标、三级指标 ， 每一级都跟上一级有关联 。
一级指标发生了变化时 ， 比如续费率发生了波动 ， 就需要查看续费率的二级指标中各种类型的客户续费率 ， 由此发现一级指标波动的原因 。
组织需要每个月开会看这些指标 ， 每个 VP 记住所有部门的一级指标长时间的变化情况 ， 只有这样才能真正把理性、数字思维融入到感性思维 。 比如 ， 以前续费率是80% ， 突然有一个月下降到 78% ， 大家会敏感地捕捉到信息 ， 而不是在下降幅度特别大的时候才有所察觉 。
而在关键指标上有哪些关键管理策略？
指标的体系在扩张阶段就要开始慢慢建立起来 ， 到了效率阶段就要非常重视这件事 ， 这时候团队基本上肯定超过了200人 ， 甚至是40人 。
在企业不同的发展阶段 ， 管理风格不同 。 企业早期 ， 团队只有二三十人 ， 是全员自我驱动 。 因为 ， 管理者的时间更多地花在客户和管理身上 。
当一个团队超过200人之后 ， 就要采用不同的管理风格 ， 这也是很多 CEO 难以跨越的阶段 ， 之前大家共同使命感驱动 ， 目标基本可以达成 。 但公司人数扩张 ， 在各个区域开设分公司、铺设渠道 ， 达成目标就变得困难 。 相对而言 ， 人与人之间的信息传递 ， 需要面对面的方式 ， 人数增多且分散时 ， 很难实现面对面沟通 。
一个有影响力的 CEO（创始人）大概能够影响周围十余人 ， 这十余人再影响周围8-10人 ， 覆盖指数在200人左右 。
超过200人之后 ， 传递就经过了三层 ， 影响力需要从一级、二级 ， 传到三级管理者身上 ， 能量强度极度弱化 。 此时 ， 公司里不思进取的人就会产生“烂苹果效应” 。
如果公司人数在200 人以上 ， 制度流程又只适合几十人的团队 ， 过程中就会不断出问题 ， 团队会出现质疑和混论 。
不同阶段有不同的风格 ， 超过 200 人的时候 ， 需要专门将流程、绩效、KPI 梳理清楚 。 所以说 ， “没有坏的员工 ， 只有坏的制度” 。
04
形成商业闭环
闭环阶段
公司达到盈亏平衡或者开始盈利 ， 就要考虑闭环问题 。
SaaS 的盈利模式不是一次性收回所有费用 。
第一 ， SaaS的收费模式是很好的商业模式 ， 会督促 SaaS 公司做好服务 ， 收到未来的续费；
第二 ， SaaS 模式又是一个很烧钱的模式 ， 因为前期得先做产品 ， 做完产品还不能马上盈利 ， 只能收到一部分钱 ， 后期逐年收回 。
关于续费的问题 ， 有的客户今年买了 ， 明年也许不再续费 。 这与传统软件时代能一次收回所有费用完全不同 ， 公司收费按年计 ， 不能一次收多年 ， 会造成商业闭环上的困难 ， 比如前三年是亏本 ， 到第五年才有可能盈利 。
一个好的商业模式 ， 应该由一个一个小闭环串起来 。 也就是说 ， 企业能够比较快地完成一个小闭环 ， 然后再完成下一个小闭环 ， 最后串成一个大闭环 。
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