To B 创业的本质，是求增速与生存环境的平衡( 七 )
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如果企业第一年亏钱 ， 第五年亏钱 ， 第六年还亏钱 ， 这时候无法证明此商业模式可行 ， 投资人会质疑其可行性 ， 员工也会质疑 。
这也跟扩张风险有关系 ， 在扩张的时候企业应该思考是否要开第二个产品线 ， 是否应该把一个产品做得更深、更好 。
SaaS 企业应该想想如何给客户提供更增值的服务 ， 帮客户获得更多利润 ， 深挖产品的价值 ， 而不是一味地拉长产品线 。
人 ， 因为本性上的进取心 ， 有时候会盲目地探险一些新领域 ， 但当进入一个新领域后 ， 发现啃下新骨头也绝非易事 。 一些理性且血淋淋的案例教训 ， 告诉大家不能盲目扩张 ， 而应该将一个产品做深、做好 ， 形成闭环 。
在商业闭环上 ， 怎样把握节奏以及采取相关策略？从纵向和横向闭环分别来看：
纵向闭环
分三层
第一层 ，
企业在扩张销售团队的时候 ， 要看一看市场投入 ， 比如收了10万的单子 ， 要计算中间的成本 ， 比如市场成本 ， 包括市场人员成本、广告投放成本、销售人员成本（管理层、助理、销售助理） ， 如何成本在12万 ， 这一单就无法闭环 。
先设法在扩张阶段把小闭环做到；
第二层 ， 把服务成本和更多直接成本计算进来 ， 能不能实现盈亏平衡；
第三层 ， 整个公司有很好的成本覆盖 。
横向闭环
的方法：
以实际情况来看 ， 公司有些部门只负责申请经费 ， 很难衡量一些花销的必要性 ， 这时候可以把这些部门的收入分出来一些 ， 变成利润中心 ， 满足其自身成本 。
比如实施部门能否被实施费养活？如果收回来的实施费始终养不活实施部门 ， 证明实施部门的效率有上升空间 。
换句话说 ， 客户成功能不能被自己的续费养活 ， 当然公司肯定要拿出一部分成本出来 ， 比如今年续了1000万 ，30% 的费用可以拨给客户成功的部门 ， 作为人头费用、奖金、部门的运作 ， 包括客户运营的一些费用 ， 30% 的费用是否能够满足这部分费用 。
这意味着：
第一 ， 企业能够把1000万续费收回来；
第二 ， 要控制整个成本在300万以内 。
这种财务方式可以在客户成功里形成好的商业闭环 ， 这也就是利润中心的逻辑 。
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