To B 创业的本质，是求增速与生存环境的平衡( 五 )
关于决策 ， 思路是让决策人看到数据 ， 刺激他做出感性决策 。 当然 ， 企业也可以在团队还没有开始扩张的时候 ， 就设计好预警体系 。
在人效指标的设计上 ， 也可以结构化处理 。 比如 ， 入职1-3个月的员工 ， 其人效的情况 ， 平均开单率；4-6个月的员工的人效情况；6个月以上的员工的人效情况 。 这些指标与成交周期有关 。 当有更结构化的指标之后 ， 就能够更具体地判断企业团队的问题 。
企业扩张时要注意人效的考量 。 而对于扩张的节奏 ， 需要对“营销”和“管理”有清晰的认知 。
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纷享销客创始人罗旭说过“营销在于创新” ， 后面还可以加一句“管理在于沉淀” 。
在营销上 ， 大家都在追热度 ， 直播火了 ， 大家就搞直播；短视频火了 ， 大家就做短视频 。 但是 ， 对于追热度的行为 ， 都是先追的人（企业）获得了流量的红利 。 入场的人（企业）多了 ， 流量就会均分 ， 这就是创新的重要性 。
在管理上 ， 多数情况下不是依靠天赋 ， 而是依靠经验 。
换句话说 ， 若管理者没有带过100人的团队 ， 让他突然带1000人 ， 肯定会出问题 。 管理者需要成长的过程 ， 管理能力的成长是阶段性的 ， 以18个月甚至两年、三年为一个周期 。 这个过程中 ， 没有经验、没有足够的认知 ， 就会出现问题 。
若一个人没有经历过的事情 ， 他便无法感同身受 。 只有当他在某个地方摔过跟头 ， 看到另一个人在同一个地方摔跟头的时候 ， 才能感受这个人当时摔跟头的状态和心理状态 。 真正的感同身受是身临其境过的人才会有的 。
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在企业扩张的过程中提到了“人效” ， 当产品随着企业逐渐走上正轨 ， 这当中的人效如何提升呢？
03
提升个人产量
效率阶段
人效比 ， 如何计算比较合理？这里需要设置预警线 。 人效比达到60万以上属于相对比较好的企业 ， 但若低于设置的预警线 ， 就说明企业存在一定的问题 。
整个组织的能力成长过程中 ， 需要逐渐堆叠效率 ， 而不能总是推倒重来 ， 所以“管理在于沉淀” ， 形成好的基础 ， 慢慢叠加 。
在组织能力培养的过程中 ， 要认识到能力需要慢慢培养 ， 这是一个交互的过程 。
比如指标体系 ， 首先团队成员得逐渐理解指标体系的含义 ， 然后达成指标要求 。
第一 ， 团队要培养底层的能力——数字能力 。
数字能力的培养过程要自上而下 ， 从管理层下沉至各个岗位 ， 也要讲究渐入佳境 ， 从意识到用数字到实际工作场景中应用数字；
一个组织 ， 要建立数字化的习惯 ， 最初只用抓最重要的指标 ， 让每个部门有一个最重要的指标 。 比如 ， 企业的销售线索很多 ， 但转化率不高 。 这时就应该抓转化率的指标 ， 找到转化率不高的根源所在 。
指标分三级：
一级指标 ， 线索的转化率；
二级指标 ， 各个来源的指标的转化率情况；
三级指标 ， 各个团队的转化率指标情况 ， 找到亮点的团队 ， 即转化率很高的团队 。
第二 ， 进行绩效和激励方面的设计 ， 保障大家能够往正确的方向努力 。
某公司列出了转化率指标 ， 即将每个销售人员上个月得到的线索数量和业绩、成单数量转化率 ， 按照销售业绩进行排名 ， 发现前十名的转化率都不好 ， 甚至有的远低于公司的平均转化率 。
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