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系统|IT30: 从IT主管到CIO成长之路(2万字)( 七 )


“把好钢用在刀刃上”可以说是一句经典的管理名言 ， 信息化对于掌握企业的运行状况、进行数据分析、提出作业指导的确是最高效的手段 ， 信息化也就首先应该被引进到企业最需要的地方 ， 不是大而全的思想就能帮助企业实现信息化 ， 管理的瓶颈理论、发展的阶段论才是更好的指导思想 。
对于贸易型公司 ， 信息化的关键是进行进销存的管理；对于组装型企业 ， 信息化的关键是物料计划和生产计划；对于纺织、果品加工型企业来讲 ， 信息化的关键应该是采购管理 ， 提供及时可靠的市场信息 。把握这些关键 ， 才能使信息化最大程度地成为提升竞争力的因素 。
■ 企业经营发展模式
自由经济的发展环境中 ， 企业能以无限的经营模式来取得发展 ， 而各有专攻 ， 新的行业也因此不断涌现 。有的企业以设备投资见长 ， 有的企业善于精细管理 ， 有的企业非常能以大势趋势求取发展 ， 有的企业善于抓住那些不起眼的机会 。就生产制造来讲 ， 自主生产、贴牌生产、柔性生产、规模化生产都是企业可能选择的模式 。
企业经营模式的差别决定了决策者关注的方向 ， 生产成本、品质质量、客户关系会成为不同时期的关注焦点 ， 利用信息系统来提升哪一个方面的运作效率 ， 便是CIO应该根据实际情况来考虑选择 。信息化的深入程度也需要由CIO来把握 ， 比如Dell公司的直销模式 ， 需要解决的问题便包括对客户需求信息的收集（来自于网上直接订货系统） ， 其柔性生产过程则需要及时、准确准备出各种原材料 。
在OEM的合作方式中 ， 双方的信息有较高的透明度 ， 管理目标有重叠的部分 ， 交换信息的范围比内部系统更广 ， 在系统的安全性、数据划分方面对系统有更高的功能要求 。按配方进行生产的企业 ， 动态调节配方比例及监控物料的使用 ， 会是关键的管理点 。
这些千差万别的模式 ， 给信息化提出了各种不同的需求 ， 即便在挑选号称ERP系统的产品 ， 也几乎不能找到完全令人满意的系统 。信息化像其它管理平台一样 ， 可以有规范 ， 而几乎没有标准 ， 个性化是信息化所必须面对的永恒的主题 。
■ 管理中的木桶理论
按照企业发展的阶段论 ， 我们可以理解其竞争力的形成是逐步完善的 ， 大致可以分成产品竞争、管理竞争、品牌竞争、文化竞争几个层次 。在面对企业发展问题时 ， 重点也会不断转移 ， 不能因为将现在是信息时代 ， 信息化就是至高无上的需求 ， 而应该运用管理学中的木桶理论来诊断企业的状况 ， 为信息化找到合适的导入实际 ， 解决不同阶段的问题 。
企业在信息化方面最大的困惑就在于一些软件公司把自己的产品当作万金油来卖 ， 利用企业对信息化理解的误区销售自己的产品 ， 结果因为企业无力承担巨大的投入而演变出一个又一个的失败案例 ， 甚至出现对簿公堂的个案 。
当然这与企业是否有合格的CIO也有密切的关系 ， 如果CIO能够对信息化的价值有准确的认识 ， 清楚知道信息化所需要的投入 ， 能够帮助企业决策层、企业员工规划信息化 ， 我们看到的情况就会好很多 。木桶理论所倡导的是深入的分析研究 ， 而不是头痛医头、脚痛医脚的进行企业变革 ， 更不会选用万精油来医治百病 。
当企业出现家底不清、计划迟缓、生产混乱时 ， 信息化才可能是最好的解决方案 ， 成为企业资源木桶中的短板 。而以发展的眼光来看 ， 为达成企业的战略目标 ， 通过箍桶原理来做好信息化建设则是更有远见的做法 。
■ 投资收益理论
投入产出永远是企业进行投资时进行考量的工具 ， 即便信息化是企业所必须要做的投资 ， 但投资规模、投资方向也是需要深入分析的 ， CIO首先应该掌握的分析手段是关于投资收益理论的 。经过十几年的信息化过程 ， 对信息化价值的定性分析已经非常丰富 。在定量分析方面 ， 每个APICS提出一些期望指标 ， 单每个企业的个案情况不同 ， 并不能机械照搬 。


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