爱尔|谁能再造下一个“爱尔眼科”？( 四 )
爱尔眼科的产业资源如何建立起来的？一位业内人士这样评价，“爱尔眼科是蛮愿意合作的一个公司，不仅是跟其他眼科医院的合作，基金的开放程度也是非常高，愿意利益分享，也有更多人愿意帮它。”
可能因为出生行伍，爱尔眼科董事长陈邦也更懂得规则的力量。合作背后是对规则的共识，而规则背后是人性。比如对于眼科服务而言，医生是稀缺资源。即使有资金做收购，也不一定能像爱尔眼科这样让整体产生协同。目前，爱尔眼科通过“合伙人计划”，旗下聚集医生已超5000名，占全国眼科医生比例近13%。
在易凯资本吴优看来，医生的生意，也是人的生意。做医疗服务，就是讲究know how（如何做），如何满足各方利益诉求，“一个院士在别人那做手术挣5万块钱，在你这做也是5万块钱，但他把你一个比如5000块的医生变成了能做3万块手术的医生，然后你付给他1万块钱。这是医疗服务师徒制给你资本上带来的附加价值。“这也是爱尔眼科构建管理体系的核心思路之一。
市场的动态性体现就是，没有一层不变的格局。一家早期机构的投资者觉得，虽然复制爱尔眼科很难，但创业者为什么一定要去复制呢？他认为，做区域或人群的差异化，是更靠谱的创业方式，而且这样依然能够做到上市的体量，比如驻扎上海的新视界、辐射西南的普瑞眼科、只做高端人群的希玛眼科等。
资本也不会放弃寻找下一个猎物。一位接近高瓴资本的人士告诉创业邦，其实像高瓴这种股东，虽然在爱尔眼科身上赚了超10倍，但还是会觉得要“去爱尔眼科化”。在眼科的布局不能什么都绑在爱尔眼科上，否则未来就可能连投资标的各方面都会减少，还是希望能打造一些企业。“公司长大以后，一个投资机构的话语权就会越来越小，所以肯定它会转而去扶持一个相对小的企业。”该人士谈到。
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涌动的机会，以及定位自己
眼科赛道对于创业者和投资人的最大魅力，可能就是涌动的机会。判断市场是否足够包容，就看市场里资源是否还足够活泛，能够流向资源相对弱的一方。对于身处其中的人，清晰定位自己，反而能不被风暴吞噬。
在叶子隆看来，像他这种眼科医生创业，最大的误区是，会在创业的时候把自己定位为医院院长，陷入经营细节里。一家医院要做好，资金、运营、技术缺一不可。“你会发现，你不擅长什么，缺什么，就显得那个特别重要。”
“搭结构、做规范、抓风口”，是叶子隆复盘17年创业的九字经验。他觉得，其实十几年做的事情，可以用五年的时间来完成。尽管过程走的慢了一些，但从来没有迷失过。
叶子隆创立的美尔目眼科，形成了自己独特的地方。比如坚持医生办院、医生管院，以及将毛利低于消费类项目的医疗业务的比重，始终放在第一位。因为他想好了美尔目的战略路径，“通过传统医疗打造品牌”。
睿盟希资本Rechel认清自己的方式是，把基金当做创业公司来运营，先打磨好商业模式，形成自己的一个闭环，然后做垂直深耕。在她看来，节奏对于小基金的影响可能是致命的，如果节奏错了，或者冒进了，甚至是蹚了不必要的水，可能一眨眼就在市场上消失掉了。
“市场上有很多大白马基金，其实已经拿走了市场上90%的资源。对于我们这种小基金，我会一直问自己，我们凭什么能按照我们自己的想法活下去？这时候其实特别考验定力。”Rechel说。
此次疫情的黑天鹅事件，让睿盟希资本更加坚定了数字化战略，关注数字化的诊疗手段，布局占了整个一期基金份额的40%。
身处其中的人，都在被环境所调整，又调整着适应环境的方式。
人工智能也在深入眼科赛道。同仁医院眼科的医生林彩霞坐在办公室，她在帮腾讯觅影训练AI。面前的一堆眼底照片，是腾讯觅影用来做青光眼的病灶筛查。林彩霞对找来的合作已经习以为常，大医院的设备完善，她并不缺。但她知道，等产品训练完成，会被送往二三四线城市和基层。那里的市场，或许又有一番风云变幻了。
（文中杨洋、刘业强为化名）
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