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|动荡时期，如何提升警觉力？( 二 )


研究过去还有助于企业从其他行业或地区找出相似的情景或先例 ， 在这些领域 ， 企业关心的问题也许已经有了解决办法 。 研究类似案例可以帮助领导者在更宏观的背景下观察自己的处境 ， 设计更好的方法来跟踪和解读额外的早期预警信号 。
另一个好办法是借鉴过往的成功经验 ， 在其他市场设立监视监听哨 ， 问自己：“在这些地方 ， 谁总是能够及早发现、迅速行动？”“它们有什么秘诀？”
2 拷问现在
有时候 ， 信号就在你面前 。 不过 ， 即便是精明的领导者也难免千虑一失 ， 将紧迫问题的预警信号视为合理现象 。 的确很多组织习惯采取防御机制 ， 系统性地过滤掉此类信号以保护现状 。
幸运的是 ， 许多意外都有先兆 。 起初 ， 它们似乎只是一些偏离预期的因素——例如 ， 某联盟伙伴开始招募其他类型的人才 ， 某客户抱怨劳动力供应趋紧 ， 或者有传言说某竞争对手正在降价 。
不满意的客户 ， 尤其是那些转而惠顾其他公司的客户 ， 能为指导性问题提供大量启发 。 复盘未能达成的销售交易或竞争对手抢到的合同 ， 可以揭示出许多问题 ， 但前提是 ， 后续调查人员要直击要害 ， 责问公司为何会失去这些商机 ， 并且愿意去发掘真相、分享自己所知 。
许多公司会监控博客、社交媒体网站和聊天室 ， 寻找潜在客户问题的迹象 ， 以期及时采取补救措施 。 警觉的组织尤为关注客户行为和需求的发展变化 。 一种方法是研究可能暗含机遇或威胁的“临界情况” 。 （在工程学中 ， “临界”一词用于描述刻意挑战极限的情景）
3 预测未来
为了备战未来 ， 领导者可以设计几种不同的情景 ， 以反映当前不确定性在未来几年内的发展变化情况 。 他们在做这件事时 ， 不太可能孤立地看待弱信号 ， 将其视为无关紧要的背景噪声而置之不理 。 如果设计出相互冲突的情景内容 ， 就更容易将可能很重要的弱信号与其中一些情景联系起来 ， 从而将其置于更大的背景下 。
为了鼓励情景规划 ， 领导者应该提出关于未来的指导性问题 ， 例如：“哪些意外真的会伤害（或帮助）我们？”“未来有哪些意外会像我们在近几十年看到的那些一样重要？”
|动荡时期，如何提升警觉力？
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3 第三步：
积极扫描 ， 深入探索
组织对扫描范围的选择并不是一成不变的 ， 而是随优先级和问题的变化而变化 。 当有关竞争环境的新洞见出现并带来新机会时 ， 管理者的具体探索工作同样要随之而变 。
例如 ， 我们知道的一家汽车保险公司注意到 ， 续签合同的客户数量少于以往 ， 但随后他们又回过头来重新与公司签约 。 那么他们当初为何选择离开？同管理层先前的假设相反 ， 这与定价毫无关系 。
事实是 ， 公司认真倾听流失客户的想法后获知 ， 一些竞争对手设置了更加灵活的保险范围和条款 ， 一些潜在客户的短期保险需求未能得到满足 。 作为一种积极扫描方式 ， 这些探寻性对话挑战了“定价是问题所在”的观念 ， 并促使公司设计具有竞争力的短期保单 。
积极扫描是建立在科学方法的基础上：它从一组假设入手 ， 然后根据可获得的新数据来测试和修正这些假设 。 它根植于强烈的好奇心和探索欲 。 同样保持这两种习惯 ， 并在组织中培养这些习惯的企业领导者 ， 能够以全新眼光观察世界 ， 在各种事物之间建立起人意料的关联 。
1 鼓励发散性思维
发散性思维是来自多种信息渠道的观点 ， 它们涉及范围广 ， 常常会相互对立 。 但只要它们引起的思想冲突能得到妥善管理 ， 就能启发更加深刻的洞见 。 为做到这一点 ， 领导者需要设立一套包容开放的标准 ， 即使各方意见明显对立 ， 也要予以容忍 。
领导者乐于接纳不同的观点 ， 有助于走出自己的盲区 ， 将目光投向先前未予考虑的信息或解决方案 。 幸运的是 ， 大多数组织确实拥有一些独立思考者 。


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