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问题|前50号员工内网开火，佛系宿华诊断狼性快手( 二 )


再来谈自下而上的信息获取 ， 问答就应该是很好的自下而上问问题的地方 ， 但是现在问答上有几个敢提战略问题的 ， 问答真的已经沦为夸夸群了 ， 后文我还会讲这种现象的形成原因 。
另外老生常谈的各种信息平台的使用权限管制是不是做的不够好 ， 我们各种权限平台应该大力推进从“权限管理转审计管理” ， 绝大部分人有想了解公司数据的时候 ， 一看要领导审批填理由 ， 难道我就写我就是想看看？敢问我一个做短视频的可以申请直播大盘数据吗 ， 可以申请商业化大盘数据吗 ， 可以申请电商大盘数据吗 ， 可以看公司增长数据吗？老板层面上有各种顾问 ， 各种战略分析报告 ， 各种战略研讨 ， 信息输入真的很多 ， 但是一个普通的热爱公司的员工 ， 他想了解公司的情况行业的情况都难得很 ， 一个权限管理就足够把95%爱公司的人都扼杀了 。
我们接着聊问题 。
Q2 ， 我司特别喜欢空降管理者 ， 且这些空降管理能适应快手并做出成绩的寥寥无几 。
Q3 ， 公司做事情推进特别累 ， 跨部门很累不跨部门也很累 ， 公司存在大量暗中较劲的业务部门 ， 派系林立 ， 导致一线员工做事情很心累 。
为了说明问题我决定把我了解的冰山一角例举出来 ， 提到的事情会很片面 ， 但是这是公司信息通畅不行所导致的 ， 我们无法要求员工全面了解每一件事情 。 从一级部门说起 ， 以前的徐欣和Thomas人尽皆知互相不服 ， 音视频的于冰老师和客户端的春雨老师互相侵略渗透业务 ， 海外KT的Zack和XYZ的远熙较劲 ， hr部门的刘峰和行政的故事 ， 推荐的两座大山连总和万指导 ， 再谈二级部门 ， 最近闹得风风雨雨的直播林磷和周驰的故事 ， 商业化产品中台ci和业务负责人之间的互不妥协 ， 商业化销售一部和销售二部的较劲 ， 真的太多太多了 ， 难道宿华和一笑两个人之间在这一两年没有那么多较劲吗 ， 还像17年以前那样的亲密吗？
我把Q2和Q3放在一起说 ， 是因为我觉得公司这样的氛围真的是“吃人的制度” ， Q2的人才不能发挥出他应有的能力 ， 不仅仅是面试面差了吗 ， 很可能也是公司这样的制度把这些原本很不错的人才杀死了 。 在这个公司推进事情需要去揣摩对方的心思 ， 估量相关人员是否强势 ， 是否能跟你资源互补 ， 一个空降的人才及时他来了就是一级部门负责人 ， 那他想推进事情也必然涉及到其他一级部门的人 ， 那我怎么去跟相关人搞关系 ， 或者我直接去找老板强推 ， 又会不会得罪别人后面不好相处做事呢？一个新人他刚来能认识公司几个人 ， 等他终于把相关的人混熟了 ， 发现自己也在体制内难以保持初心了 。 当然我们也能看到公司在努力改了 ， 这几年不再招聘CXO之后 ， 下面一些有能力的人确实做了很多事情 ， 不过真的这块做的还不够 ， 根源问题没解决 ， 这个公司还是“吃人的公司” 。 另外我真的想问一下 ， 那些我觉得很出彩的老员工伟博啊 ， 柏翔啊等等是真的不能往上提吗 ， 还是我们过于钟爱空降？
最后我们再回过头来看为什么“我们以前忙现在也忙 ， 但是现在真的太累了” ， 因为我们太赤诚的爱这个公司了 ， 我们担心他战略战术走的不好可我们连每年的战略战术都不知道是啥 ， 那好吧我们就当个大头兵去做事情 ， 可是我们今天刚做了运营安排的事情 ， 明天产品说运营的事情不合理重做 。 好不容易有一个大项目过来 ， 结果涉及到的人都是各路神仙 ， 推进花了大半条命 ， 终于一声叹息做完了 ， 公司说业务调整项目冻结 ， 我们的员工真的太难了 ， 越爱这个公司越难 ， 不如佛系吧别爱了 ， 那一分钱做一分事 ， 事情好坏与我何干呢 ， 不投入感情就不会被伤害 。
说到这里我还要再说一下老板真的不知道公司这些内部的破事儿吗 ， 以前我只觉得老板们是知道但是没时间管 ， 现在我觉得老板们可能都不知道 ， 东厂(hrbp)、西厂(pmo)、经管委可能真的是老板们对公司了解的全部信息输入了 ， 管一层看一层都是嘴上说说 ， 不解决公司内部的问题 ， 我们没有新的人才也很难有创新的 。 恕我直言 ， 君有疾在身 ， 不治恐将亡 。


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