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问题|前50号员工内网开火，佛系宿华诊断狼性快手( 五 )


宿华所说的“三个月内交卷”的期限将至 ， 在“明确的价值观定义和落地方案”公布之前 ， 快手先迎来了自2014年由GIF工具转型短视频社区以来、涵盖产品与品牌的最大规模升级 。
产品最显著的变化是 ， 在首页“关注、发现、同城“三大Tab基础上 ， 增加了底部导航栏和“精选”Tab ， 支持单列沉浸式上下滑体验 。 这样的产品体验 ， 与抖音趋同 ， 提升用户观看次数和时长 ， 同时控制了私域流量的增长 。
此刻的快手需要跑得更快 。 而只要公司依然高速发展 ， 快手狂奔背后暴露的问题或许就能被暂时掩盖 ， 但对于宿华、程一笑而言 ， 如果快手要做到基业长青 ， 对公司的全面诊断同样也迫在眉睫 。
全员参战：狼性的转变
“看起来不错的数字背后 ， 我们看到了深深的隐患：在长大的过程中 ， 我们的肌肉开始变得无力 ， 反应变慢 ， 我们与用户的连接感知在变弱 。 ”
2019年6月 ， 一向温和、低调的宿华 ， 借鉴昔日任正非发表“华为的冬天”的言论之势 ， 联名程一笑发了一封充满反思的内部信 。 快手内部“K3”战役正式打响 ， 一向以“佛系”著称的快手决定向“狼性”转变 ， 制定春节前实现3亿DAU的目标 ， 剑指抖音 。
抖音 ， 一款上线时间晚于快手5年的产品 ， 在2017年3月以前还只是一个专注年轻人15秒音乐短视频的社区 ， 日活仅几十万 。 而彼时的快手DAU高达4000万 ， 一骑绝尘 ， 并开始在资本市场表现出野心 。
“2016年8月份 ， 汽车之家CFO钟奕祺被宿华招至快手 ， 并开始筹备快手的上市计划 。 去美国转了一圈却发现资本市场看不懂快手的商业模式 。 ”据媒体报道 ， 宿华和张一鸣在2016年下半年接触 ， 曾商议抖音、快手合并可能 ， 但抖快合并一事最终搁浅 ， 快手继续主攻下沉市场 ， 引入社交观念并寻求向上突破 ， 抖音则切中一二线城市的潮流文化 ， 学习微博运作明星及网红 。
抖音用了2年的时间扭转竞争格局 。 2019年6月快手达成2亿DAU ， 抖音在接下来的7月宣布达成3.2亿DAU 。
写代码出身的宿华和与他一样喜欢写代码的程一笑 ， 坚持“公平普惠”的价值观 ， 放任社区自由生长 。 快手采用双列模式 ， 增加用户反选机会 ， 没有内容运营团队 ， 不刻意引导爆款话题 ， 不支持头部大V ， 对用户一视同仁 。
快手并不“快” ， 来自竞争对手的刺激 ， 让这头昏沉的巨狮开始拭去睡意 。
据《晚点》报道 ， 2019年春节后 ， 快手高管和产品团队一起去重庆做了一场用户调研 ， 内部称之“重庆会议” ， 此行让快手高管意识到 ， 不激进增长将会把用户拱手让给他人 ， 不团结作战只会默许团队战斗力减退 ， 重庆会议成为快手佛系到激进的转折点之一 。
2019年6月 ， 抖音、淘宝70亿元年度框架协议谈判进入最后阶段之际 ， 宿华正式发动K3战役 。
此前 ， 在结束了长达7年的游离作战后 ， 快手两千名员工已经搬入前联想研究院办公场地 ， 在整体租赁5.3万平米的区域集中办公 ， 有了自己的总部 。 随着“K3”战役打响 ， “老铁666”瞬变“老铁996” ， 快手员工很快告别了以往的佛系工作环境 。
为了实现“K3”目标 ， 快手在人才引进、产品策略、内容运营、商业化方面都做出了前所未有的调整 ， 密集空降管理层 ， 扩充运营线 。
在管理方面 ， 快手成立K3战役三人指挥部 ， 连乔负责技术、徐欣负责产品、马宏彬负责运营并担任总指挥 ， 共同向CEO宿华汇报 。
在策略上 ， 马宏彬坚持推广上线于2019年1月的快手极速版 。 其产品形态类似抖音 ， 采用与趣头条相似的网赚模式 ， 主攻下沉市场 ， 试图让其分担3亿DAU任务中的6000万 。
四个月后 ， 快手再次出招 ， 投入40亿与春晚达成独家互动合作 ， 内部项目代号——A1 。
“快手内部当时也有想法 ， 想要搞一次大的传播 。 借助春晚拉一拉增长 ， 秀一秀肌肉 ， 提升一下品牌并为上市做准备 。 ”知情人士告诉《深网》 ， 宿华决定竞标2020年春晚项目合作和快手营销副总裁陈志峰的游说也有着莫大(博客,微博)关系 。


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