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对话腾讯总办局外人杨国安：首次复盘腾讯变革全过程( 七 )


2014年之前 ， 我做了另外一次调研 ， 已经看出有市场化生态组织的感觉 ， 2017年那一次要了解具体怎么操作 ， 中台怎么打造 ， 中台跟业务团队怎么来分工 。对业务团队能力要求是怎么样的 ， 有什么责权利 。
调研之后 ， 我们形成了报告 ， 在内部做了多场分享 ， 也去京东、滴滴、58等很多公司介绍这个模式 ， 主要是帮助他们对新的组织管理模式加深认知 。
到2018年"9·30变革" ， 我们技术委员打造公司级别的中台 ， 每个业务团队里面 ， 也有中台 。比如说PCG打造3个中台（数据中台、技术中台、内容中台） 。内容中台就是企鹅号 ， 内容打上共同标签 ， 推送到看点、微视、微信的看一看、新闻客户端等等 。中台要共享 ， 但是不同的业务团队 ， 对于不同的场景、不同的用户群 ， 可以有各自的敏捷的迭代 。
对于过去的腾讯来讲 ， 每个事业部或团队都是比较闭环 ， 确保敏捷 。现在是中台资源更多的共享和打通 ， 支撑业务团队的小闭环 ， 而不是之前的大闭环 。可以说这些研究和案例分享 ， 对储备认知有一些帮助 ， 也为后面的变革做了一些铺垫 。
问：你也调研了亚马逊 ， 腾讯高层对这家企业最感兴趣的问题是什么？
杨国安：这么大、这么复杂、这么老牌的互联网企业 ， 为什么还能够不断创新？
它内部创新的氛围很好 ， 因为它有很大的平台 ， 很多业务团队看到客户的需要 ， 会立项成立小小的团队 ， 很快就能组建起来 。为什么？因为有一个大平台 ， 可以用到上面的数据、工具等 。不用100人 ， 10个人就可以尝试了 。有成果可以继续规模化 ， 不行就关掉 。所以尝试创新的成本是很低的 。
亚马逊每年试了1000多个项目 ， 最后成功了一两个业务 。死了很多 ， 但死的成本很低 。
问：腾讯也有赛马 。
杨国安：我们赛马 ， 不是要整个团队大闭环 ， 所有的配套都要自己搭建 ， 成本很高 ， 不够敏捷 。因为创新很多时候会失败 ， 所以重点是你要把创新失败的成本降低 ， 要把项目变得容易 。如果立项是 100人的团队 ， 那么立项就会很难 ， 要这个项目死掉也很难 。
问：多年前Pony讲过他对腾讯组织模式的思考 ， 提出生物型的组织 。
杨国安：腾讯主要的模式就是比较相信进化 ， 组织是活的 。所谓进化就是靠不同的事业群和部门自下而上地不断迭代来改变 。但是大环境突然改变了 ， 进化搞不定了 ， 就要自上而下推动变革了 。比如说2012年的移动互联网时代到来 ， 2018年的产业互联网到来 ， 为了适应大环境 ， 组织架构要从上而下地改 ， 所以腾讯是两个结合的 。平时是进化 ， 要不断自我进化迭代 。但是战略要大改变的时候 ， 会自上而下重新梳理 。因为进化是在一个特定的框架里面进化 ， 从下而上很难动大框架 。大框架的变革一定是自上而下 。
问：你也辅导很多外部企业家 ， 新一代企业往往看起来成长更快 ， 机会周期也变得更短 ， 给他们带来的冲击是什么？
杨国安：首先会带来管理问题 。500人变成1000人 ， 1000人变成3000人 ， 3000人变成1万人 ， 1万人变成几万人 ， 一不小心就这么多人了 。这就容易造成文化稀释、人才断层 ， 部门之间的协作困难 。这些问题如果解决不了 ， 慢慢就会变成大企业病 ， 效率低下、内部扯皮、山头严重 。
另外一个问题就是竞争对手也走得很快 ， 他们得保持高度警惕 ， 随时都有新的东西冒出来 ， 一不小心竞争对手构成巨大挑战 。

对话腾讯总办局外人杨国安：首次复盘腾讯变革全过程

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对话腾讯总办局外人杨国安：首次复盘腾讯变革全过程

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选择：梦想不是一个闹钟 ， 响了一阵子就按掉
问：你选择扮演一个局外人的角色（曾经短暂地在宏碁担任高管 ， 但协助施振荣成功变革后又辞去工作 ， 去中欧商学院任教 ， 在腾讯也不是全职工作） ， 为什么做出这样的选择？


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