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任正非到底有什么魔力？ 任正非有什么魔力

任有什么魔力？)
您的笔记已经为任的系列文章做好了迎接您的准备 。今天，我们推出了任的花样文章 。我们推出了任的管理文章，点击蓝色字可以直接回放:
任:钱分了，一半以上的管理问题就解决了 。
从1994年到2018年，任一直在筹备 。
任:只有尴尬的人才能活下来！
让我们一起穿越时光空看看华为的大幕如何徐徐展开，观察任的成长与进化，向卓越学习，与时代共舞！
和往常一样，如果你有什么意见，欢迎留言 。风雨中，记录员在留言区等你！
自2019年以来，华为实现了20%的增长，手机业务也蓄势待发，前5个月出货量突破1亿台，比2018年实现的数字提前了近50天 。
华为成功背后的理念和动力是什么？
首先，领导决定风向 。
于在2019新东方年度获奖者大会上谈到了领导者的作用 。他说:
任何组织都需要领导者，没有领导者的组织就会失去方向、勇气和战斗精神 。一个国家是这样，一个企业也是这样 。
不管一个国家的制度有多完善，他们都在呼唤伟大的领袖 。
美国的制度已经相对完善 。从美国建国到今天的200多年，这一制度保障了美国的底线、稳定和正常运转 。然而，美国历史上一次又一次的巨变和进步，都是来自领导人 。比如华盛顿、林肯、罗斯福、里根等等 。
中国改革开放40年取得如此巨大成就的原因，首先来自伟大的邓小平和继邓小平之后的每一位领导人，他们不断支持改革开放，走向全球化 。
华为也是如此，作为一家成立之初就在家门口面临挑战的民营企业，能够成功抵御各种资源网络的负面影响，取得骄人成绩，离不开这艘大船背后的舵手任 。
任领导的核心在于他对华为目标的清晰理解 。他看到的是人类发展的大趋势 。他想做的就是顺应这个大趋势，把他领导下的18万人引入这个大趋势，心无旁骛地向前跑，汇成一股洪流 。
30多年来，华为专注于一个目标，不断奋斗，从未动摇 。“当年华为只有几十个人的时候，坚定不移地瞄准通信领域的‘城墙’攻击，现在还有几十万人还在向这道城墙冲锋 。”任说 。
每年都有超过1000亿的“弹药”轰击这个“城墙入口”，研发投入近600亿，市场服务投入500亿到600亿，最终让华为在多个方面领先全球 。这就是施穴的力量 。
任充满激情，努力将公司目标转化为公司愿景，将华为发展成为国际领先企业 。
在实现公司愿景的过程中，他不断证明自己的战略规划能力，并根据公司面临的挑战适当调整愿景 。他总是关注未来，很少停留在过去 。
他的管理非常重要:虽然他钦佩灵活性的理念，但他从不偏离公司的目标和价值观 。
“出一份力”是华为长期坚持的战略方针，“出一份力”是华为对高级干部和关键员工的严格要求 。

任能够批判性地审视过去的成功，同时能够识别未来十年将面临的挑战 。因此，华为通常以十年为周期制定发展计划，而竞争对手爱立信和摩托罗拉通常按照财务季度或财年制定发展计划 。
华为的每个阶段(十年左右)都会有具体的关注点和策略 。比如第一阶段(1987-1997年)，华为处于成立初期，公司处于混乱状态 。要想生存，只能努力奋斗，提高服务质量 。
第二阶段(1997-2007年)，华为斥资数亿美元与IBM合作，在IBM和顶级咨询机构普华永道的帮助下，华为在中国建立了“最美国化”的流程管理 。
以产品和推广为例:
一个产品一旦成立，就会成立一个由来自商场、研发、服务、生产、财务、收购、质量的人员组成的“复合团队”(PDT)，全面管理整个产品开发过程 。
通过服务、生产、财务、收购等后端部件的早期介入，在产品设计阶段充分考虑到能够生产、有好的器件、容易保护等后续需求 。
产品一经推出，整个过程中的每一个环节都做好了充分的准备，确保始终满足客户可能呈现的任何需求 。
这种工艺安排摆脱了原来各部分割裂的局面，有效避免了各部分之间相互推诿扯皮的现象 。公司的运营力、产品质量和服务水平也在全流程的推动下取得了快速的进步 。
在与IBM合作的这个阶段，任说，“混沌被消灭，秩序被建立” 。他认为在第二阶段，美国鞋应该穿，如果不合适，有时需要“削足适履” 。可见，任对此有着非常清醒的认识，他的全球野心依然是生存和发展 。
第三阶段，从2007年至今，华为的战略是通过有效的创新，简化管理，吸引优秀人才，实现客户的梦想 。任担心第二阶段的模式会导致低效决策 。


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