原创<br> 青岛啤酒：比起争第一，敢于放弃争第一需要更大( 六 ) 原标题：青岛

但青岛啤酒不像燕京、雪花有母公司的后盾支持，迅速实施外延性扩张战略，导致财务状况日渐紧张。为了保护青岛啤酒品牌，青岛啤酒允许收购的工厂沿用自己的区域性品牌，而其中不乏质量待完善的小品牌，导致公司品牌和SKU众多，也带来了一定的产品风险。

不追第一名，追求内涵发展

进入21世纪，经过十余年的发展，雪花、青岛、燕京在新厂建设与兼并收购中发展迅速。国际啤酒集团对本土企业进行了兼并与重组，啤酒行业竞争更加白热化，品牌集中度进一步提高。

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2001年，青岛啤酒提出“内涵式发展”战略，由做大做强转向做强做大，由收购兼并向系统整合转型。青岛啤酒停止了大量并购，将精力转移到人才、管理、技术、经销商网络、品牌培育等方面。公司增发1亿A股，募集资金7.6亿元，缓解了财务压力。

2002年，青岛啤酒与当时世界最大的啤酒生产企业——美国安海斯布希公司（AB公司）签署战略投资协议，向AB公司发行14.16亿港元的强制性可转换债券。此次除了资本，百威的管理、技术、网络等优势资源也注入青岛啤酒，使其核心竞争力增强，加快其国际化进程。

彼时，青岛啤酒公司旗下共150多个子品牌和1000个啤酒品种，定位模糊、资源分散的青岛啤酒开始了瘦身。继“1+1”后， 2006年调整为“1+3”青岛啤酒公司与山水、汉斯、崂山产品结构。长达7年多的系统整合，使青啤的内部运营能力得到了提升。

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