|深度分销十五年：迭代与进化( 二 )

这个阶段的深度分销，不再局限于“客情+陈列”等面子上的工作，而是涉及基本面的工作，是能够带来“销量持续增长”的工作。
深度分销的差距，就是从这个阶段拉开的。一是从面子上的工作，深入到基本面的工作；二是从单点的突破，深化到线和面的连动。这个阶段的深度分销已经有门槛了，主要门槛就是对深度分销的管理。
第三阶段：推广导向
推广导向的深度分销，大致始自2008年。应该说，这个阶段的深度分销，从运营体系上已经很成熟了，深度分销已经完成了认识论、方法论和方法的统一。
2008年的美国金融危机，也让深度分销出现了短暂的效用递减。这个时候，有些优秀企业推出了新版深度分销，比如，统一在推广老坛酸菜的过程中，提出了“建立推广导向的销售体系” 。当时，不仅客情+陈列无法带动新品销售，基本面工作的改善也很困难。
推广导向的深度分销有四个特点：

从取悦店主（客情）到引导消费者，从现在的语言讲，就是用C端倒逼B端，因为都在做客情，客情已经成为保健因素；
通过“三次精确打击”彻底激活一个门店；
深度分销从以个人为单元，变成了以小组为单位；
常态化的拜访与精准打击结合，波浪式推动深度分销的进化。

客观讲，推广导向的深度分销门槛较高，中小企业缺乏相应的意识和管理能力。但是，真正落实推广导向的企业都取得极好的效果。
第四阶段：直供+KPI
2010年左右，行业龙头之间的深度分销到了白热化程度，早期是对KA的争夺，让代理商无利可图；后期是对一二线甚至三线城市的争夺让经销商跟不上步伐。于是，中心城市经销商边缘化，不再直面终端，从代理商变成服务商，主要承担资金和配送功能，深度分销的主体从代理商，或者代理商+厂家，变成了厂家直供。这是只有行业龙头才能做到的。
既然行业龙头直供，而龙头企业的SKU众多，管理层次那么多，人员流动性又比较高。于是，深度分销的KPI体系逐步完善。虽然原来也存在KPI ，但KPI的复杂化、体系化还是2010年之后。
拜访率、成交率、拜访周期、打击率、铺货率（还分数量铺货率、加权铺货率）、普及率、渗透率、二位陈列占比、活性化比率……
为了管理这些绩效指标，还建立了CRC（顾客关系记录卡）、主管协同拜访、短信微信管理系统、终端分销系统以及销售管理系统。
凡是用KPI解决问题的都面临一个“老鼠戏猫”困境：一是KPI即使是真的，而且做得很好，但不一定有结果。 KPI的技术指标，很难还原成销量。二是KPI所要求的工作，很难产生持续增量。
一般来说，当KPI成为主要考核指标时，就意味着模式丧失了力量。 KPI发展到最后，定位、拍照等技术手段都用上了，成为上下级博弈的工具。
深度分销演变成直供，厂家销售队伍人员骤增。
2012年，中国进入“刘易斯拐点” ，劳动力供给整体下降，加之90后进入就业大军，直供面临极大的问题。
第五阶段：压货+买断
深度分销以来，就存在占仓行为。但占仓与压货不同，早期占仓是为了占用终端资金，后期已经失去了占资功能。如果说占仓仍然在终端合理销售范围内的话，压货则是超出正常销售能力的占仓。
占仓演变成压货，大约是2010年左右。但普遍性的压货，则始自2014年。
2013年，多数快消品行业销量达到历史顶峰，销量封顶。但是，长期增长的惯性，企业并不认为销量下滑是行业问题，而是认为是营销出了问题。在销量下滑情况下，企业的本能反应是“大力度促销” ，表现方式是压货。而大品牌的另一个做法就是买断，不仅仅是KA的买陈列，而是流通终端的买陈列、买货架。