华夏基石e洞察官方|为什么需要如此重视企业家？他们是可以“化腐朽为神奇”的极少数人一、二、三、四、五、六、七、八、九、( 七 )
华为的企业文化打上了深刻的任正非烙印：理想主义、激进而宏大的愿景驱动 ， 以及一套充分闭环的价值创造、价值评价和价值分配的风险共担与利益共享体系 。
华为在企业的理念创新与制度创新方面对人类是有独特贡献的 。 100多年来的传统经济学和管理学的一贯主张是：资本利益最大化 ， 股东利益最大化 ， 因为股东们以真金白银承担了巨大的风险 。 但任正非和华为的领导群体则认为 ， 企业的劳动者同样承担了风险 ， 甚至承担了更大的风险 ， 这就是劳动者无形的脑力与体力乘以时间的付出 。 而从贡献的角度看 ， 股东投入了资本要素 ， 的确很重要很关键 。 但资本是死的 ， 让资本持续滚动和增值的是企业家和企业的全体劳动者 ， 劳动者尤其是知识型劳动者才是企业长期发展的根本动力 。
这中间最核心的命题是：怎么看待人的大脑？怎么给人的大脑定价？华为从实践中探索出的结论是：给人的大脑定高价 。 因为华为认为 ， 这样的分配制度才真正体现了企业中利益与风险的对称性 。
华为的股权结构也同样体现着利益与风险的对称性 。 100%的股份为9万多名华为员工所拥有 ， 创始人任正非只拥有1.14%的股份 。 任正非在把利益分享出去的同时 ， 也把责任和风险分散给了9万多人 ， 从而使得这9万多人只能在一条船上结成命运共同体 ， 一起拼力划桨 ， 不然船沉了众人一起完蛋 。 与此同时 ， 也倒逼出了股东群体的一致奉献：让劳动者先于和优于股东进行价值分配 ， 股东要节制自己的短期追求和过度贪婪 。 这并非股东们的道德自觉 ， 背后同样是一种对价机制：第一 ， 股东的长期收益得到了相对保障；第二 ， 股东们大多是“劳动人+ 资本人”的双栖角色 ， 纯粹的食利者也都曾经是企业的劳动者 。
华为的理念创新和制度创新绝非某种乌托邦式的空想 ， 而是对变化了的时代的适应、探索与管理试验 。
传统经济学与管理学的理论基点来自100 年前的两大背景：一是资本短缺化 ， 二是经济活动的主体是非知识型劳动者 ， 即蓝领阶层 。 从风险对称性的角度来看 ， 主张股东利益最大化在这样的时空背景下无疑是正确的 。 但20 世纪80 年代以来 ， 全球尤其是发达国家的资本市场高度发展 ， 企业获取资本的方式、渠道越来越多样化 ， 资本由短缺转为相对过剩 ， 价格也变得相对低廉 。 同时 ， 资本的收益机制和避险机制也越来越趋于完善 。 而过往40 年的另一重大变化是 ， 信息技术尤其是互联网的迅速普及 ， 知识透明化与知识共享带来了企业劳动力结构的重大改变 ， 接受过良好教育的知识型劳动者迅速成为经济活动的主体力量 ， 手脚的价值正在让位于人的大脑 ， 人的大脑的创造性已在许多领域远远超出资本的价值 ， 这是一个根本性的时代变迁 。
如何让知识型劳动者的贡献与所得相匹配、智力投入与风险相对称 ， 全球尤其是美国的一大批科技型公司 ， 比如微软、谷歌、苹果等 ， 都在进行新的制度探索 ， 华为的制度试验不过是另一类型罢了 。
遗憾的是 ， 经济学与商学院的研究却远远落后于企业实践 。
八、恐惧就在眼前 ， 无须制造 宗教有两大心理学基座：关于天堂的愿景与关于末日的恐惧 。 这两者共同构成了信仰的力量 。 上帝制造了愿景 ， 也制造了恐惧 ， 同时也就制造了信仰 。 愿景是灯塔 ， 是阳光 ， 信众被太阳的光芒牵引 ， 猛力地朝前奔跑 ， 其实也是为了逃离恐惧的阴影 。
愿景是动力 ， 恐惧是压力 。 对成功的个人与组织来说 ， 动力与压力缺一不可 。
伟大的商业组织都有点类宗教、类军队的意味 ， 它们都需要设计愿景 ， 都不讳言恐惧 ， 也都有强大的奖惩系统 。 但军队和商业组织与宗教的不同点在于 ， 军队和商业组织不需要制造恐惧 ， 因为恐惧就在眼前 ， 死亡是真实的存在 ， 每时每刻都有可能发生 。 有些研究领导力的专家将“制造恐惧”作为优秀领导者的一大特征 ， 这显然是象牙塔里的“咖啡式想象”——秀才们没上过战场 ， 没到过市场 ， 以为泼天的风浪都是领导者们的恐吓术 ， 岂不知真实的疆场有多么残酷！
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