华夏基石e洞察官方|为什么需要如此重视企业家?他们是可以“化腐朽为神奇”的极少数人一、二、三、四、五、六、七、八、九、( 八 )


杰出的军事领袖和一流的企业家不但不会被恐惧淹没 , 相反都是利用危机、利用恐惧的高手 。 英特尔(Intel) 的“三驾马车”之一——安迪·格鲁夫的一生充满了恐惧 , 历经纳粹阴影、右耳失聪、难民逃亡以及英特尔公司无数次的灭顶之灾 , 但他把这种恐惧转化成了一种管理手段 , 影响了一代硅谷人 。
硅谷大大小小的咖啡馆里 , 到处分泌着征服世界、征服外星的荷尔蒙 , 到处燃烧着超越的激情 , 但是也四处弥漫着焦虑的气息 。 科技的加速度发展使得新技术不断诞生 , 让新公司不断崛起 , 让小人物一夜暴富、一夕成名 , 也让还没坐稳王座的王者之冠落地……每一家企业都离死亡很近 , 就连微软这样的巨无霸都“永远离破产只有18 个月”——这是微软创始人比尔·盖茨在21 世纪初的醒世危言 。
华为离死亡有多近、有多远?看看任正非20 年前、30 年前无比向往的贝尔实验室(曾经的美国国家科技明珠)、摩托罗拉(无线通信的发明者)是怎么衰落的 , 爱立信、诺基亚怎么被华为超越的 , 华为的老师IBM 今天的困境是怎么形成的 , 你就知道华为离死亡并不远 。 多年前 , 任正非在北京研究所对一位来访的高层领导说:“3 个月不努力 , 华为就会垮掉!”
任正非与安迪·格鲁夫有很多相近之处 。 家庭磨难、少年创伤记忆、青年时期的政治歧视、创业过程中纷至沓来的内外打击 , 多少次都有可能破产倒闭的经历 , 使他每时每刻都有切肤的恐惧感 。 在华为创立的前10 年左右 , 任正非不止一次产生过动摇 , 要把华为卖掉 ,不过他不想给华为戴上“红帽子”——成为一家国有控股或参股企业 , 他渴望华为戴一顶“牛仔帽”——让华为成为一家外资控股或参股企业 , 利用西方先进的技术与管理 , 以及一群中国科技知识分子的智慧与勤奋 , 将华为带向世界级的地位 。
任正非曾经向上海贝尔公司伸出过“橄榄枝” , 但被拒绝了 , 后来差一点将华为以近100亿美元的价格卖给摩托罗拉 , 但在最后一刻该交易被否决了 。 走投无路之际 , 华为只能硬着头皮、从此心无旁骛 , 一条道走下去 , 但代价就是永远与危机相伴、与恐惧相伴 。
一个个性无比阳光甚至有点强悍的男人 , 居然能患上重度抑郁症 , 居然在创业的前20年左右动不动就流泪 , 可知他压力有多大!
与安迪·格鲁夫不同的是 , 自创立华为以来 , 任正非将外部的无数个压力事件都尽量和公司的极少数人扛了下来 , 不让恐惧传导到管理团队和员工 , 用轮值董事长徐直军的说法就是“老板都自己扛了 , 我们一门心思做事 , 危机过去了 , 我们最后才知道” , 更重要的是 , “老板是天生的乐观主义” , 形势不好时 , 他总在讲“前途一片光明”“潇洒走一回” , 形势好时 , 他又总是喊“狼来了”“冬天到了” 。
任正非是那种善于不断地将理想与现实、愿景与恐惧进行场景转换和对冲的领导者 。
与安迪·格鲁夫相同的是 , 任正非同样娴熟于将危机、恐惧转化为企业的战斗力和凝聚力 。 2013年之后的华为 , 进入了历史上从未有过的相对舒适区 , 但20多年的运转 , 让它不可避免地产生了管控过度和懈怠现象 , 这几年组织变革的决心、力度、声势不可谓不大 , 自我批判的火力和频度不可谓不高 , “但总有拳击手打在棉花上的感觉 , 效果不明显”——一位参与变革顶层设计的高管对此很焦虑 。
两年前 , 我在一个场合讲道:“今天的华为可能需要一场危机……”
2018 年12 月初 , 危机来了 , 不过有点过于猛烈 , 比想象中严峻得多:一个超级大国对一家私人合伙制公司的全面围剿 。
九、潇洒走一回 , 让过程更精彩 企业家是人类社会最稀缺的资源之一 , 他们普遍拥有三大禀赋:“无中生有”的冒险精神 , 神经粗糙、意志强悍 , 奉献精神 。
世界充满了风险 , 市场充满了风险 , 未来充满了风险 , 对抗风险的唯一法宝就是冒险 。 太平洋底有300 多万艘沉船 , 其中绝大部分都是满载着金银财宝的商船 。 所谓“三分战略、两分运气、五分冒险” ,讲的就是生意人和企业家 。


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