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了了的天空|高瓴张磊对话张勇等企业家：穿越周期的秘密就是不要同时蠢和贪( 七 )


所以我觉得如果一个企业想倒掉、想不能穿越这个周期 ， 他必须两个错误都同时犯 ， 又要贪婪 ， 又要愚蠢 。 又贪又蠢 。 当然 ， 你们可以不同意 。
张磊：所以你的意思就是 ， 穿越周期的法宝就是不要同时贪婪和愚蠢 ， 可以允许一样 。
张勇：你可以犯一样错误 ， 可以贪 ， 但是不能愚蠢；但是愚蠢千万别贪 ， 就可以穿越周期 。
陆奇：我讲一下周期 。 我个人觉得周期其实是要理解的 。 我举个例子 ， 很多上市公司 ， 某个季度成绩不好看 ， 都会解释为季节性因素 。 但我们从没看到一家公司某个季度成绩好时 ， 它会归结为季度性因素的 。 我们在投资这个行业 ， 资本市场是有周期性的 。 比方说资本很多的时候 ， 你作为一个创业者 ， 融到钱你得问 ， 是不是真正代表你进步了 ， 你的竞争对手可能比你融的更好；但是在资本紧的时候 ， 也未必是件坏事情 ， 因为大家都紧 ， 你融到钱你反而价值更大 。 这是我想说的第一点 ， 要正确对待周期 。
还有一点 ， 就是怎么来面对突变 。 这次疫情就是突变 ， 两个层面因此而加速了：第一是习惯的快速养成 。 在消费者创新的行业里 ， 改变旧习惯、养成新习惯是非常难的事情 ， 在疫情下 ， 很多习惯快速就被养成；另外是概念的接受 ， 疫情让那些原本可能5年才被接受的事情快速成立了：比如在线办公的被广泛接受 。 这种情况下 ， 你必须把很多非确定性因素充分准备好 ， 比如现金流、比如企业要如何稳定地运营 ， 在这个基础上要勇敢抓住加速提供的机会 。
另一方面 ， 对突变之后下一个新的长期里会开启的新趋势 ， 要有敏感度 。 比方说这次疫情后对医疗测试、免疫等行业带来的长期性机遇 。 所以我认为创业也需要更系统性地把握自己 ， 一方面不因突变造成颠簸 ， 同时去理解那些非周期性的结构性的影响 ， 从而抓住属于你的真正机会 。
庄辰超：我做企业也经历过好几次危机时刻了 。 正常时期 ， 大家对任务都有排序 ， 优先都是紧急且重要的 ， 那些重要不紧急的就会往后排 ， 有些事本质上很重要 ， 但可能在你的队列里能排两三年 ， 我认为今年提供了一个契机 ， 让它们释放出来了 ， 资源要进行相应的调整 。 而解决了这些重要的事 ， 你的能力有可能是会加倍的 ， 回头再去做那些重要且紧急的 ， 效果可能事半功倍 。
所以有一张很好的任务清单 ， 我们需要不断地根据新的行情评估、调整这张清单 ， 我想这个方法能帮你比较量化地度过危机 。
张磊：我想起今年年初的一件事 ， 应该是2月 ， 疫情还相当严重的时候 ， 我们有一位CEO给我打电话 ， 他是个非常负责任的人 ， 他说看这形势不太对 ， 他说我觉得咱们要保持现金流 。 他跟我说 ， 你不是跟我们说两个法则 ， 第一 ， RuleNO.1 ， stayinthegame ， 要永远在游戏里活下去；第二 ， 记住第一条 。 那我决定向董事会提议 ， 所有员工的年终奖——本来打算过完年发的——都不发了 ， 我们管理层更是要带头减薪 ， 所有人减30% 。
我第一反应 ， 实话说作为股东还挺感动的 ， 毕竟他还想着大家的利益 。 但我第二反应是这不对 ， 如果你这样做 ， 你就失去了你的诚信 。 你很艰苦 ， 股东很艰苦 ， 但你的员工更艰苦 ， 他们过去一年苦苦奋斗 ， 你对他们应该诚信 。 然后我就问他 ， 你为什么打算这样做？他说因为其他竞争对手都这么做 。 我就说 ， 那不对 ， 你要做难而正确的事 ， 而不是别人都做的事 。
后来2月底我们在zoom上搞了一个CEO线上大会 。 我跟大家说 ， 第一件事 ， 保证所有员工的安全；第二件事 ， 活下来 ， 盘点什么是重要的事 ， 什么是急的事；第三件事 ， 在苟且当下的同时 ， 还是要有未来、有诗和远方 。 可以弄一个wishlist：问问自己你最想干的事是什么 ， 你最想收购的店是什么 ， 你最想雇的人才是什么 ， 你最要坚持的价值观是什么？我说价值观就是你说过的话、就是对你的员工要有诚信 。 我也专门用这个例子来跟大家讲 ， 高管团队可以自觉减薪 ， 但是所有的员工 ， 一个不能减 ， 后来连高管团队我们也不让他们减 ， 去年宣布的年终奖 ， 一分都不能少——别人不做 ， 你这么做了 ， 你才是最有竞争力的 。 只要你做长期 ， 做难而正确的事 。 我不瞒大家说 ， 我创立高瓴15年来 ， 最忙的几年包括2008年金融危机、包括2017、2018年这段时间 ， 还有就是今年 ， 急救投资都做了好多笔 。


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