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著名管理学家专栏|我与管理大师德鲁克(12)


升迁制度还应该充分运用公司内部的管理资源 。 如果升迁机会总是落在工程师、业务员或会计人员头上 ， 不仅有损于团队精神 ， 而且 ， 也是对昂贵的稀有资源的一种浪费 。 有些企业会需要某些特殊才能或技术背景的人才来担当要职 ， 既然如此 ， 他们就应该有系统地雇佣较低层次的人员来担任其他工作 ， 并且实实在在地和员工说清楚 ， 免得他们抱着虚幻的期望 。 但是在大多数企业中 ， 升迁机会失衡其实只反映了僵化的传统、混淆的目标、心理上的怠惰 ， 或不靠实力只因为备受瞩目来决定升迁的做法依旧阴魂不散 。
企业不应该完全从内部升迁 。 内部升迁确实应该是企业的常态 ， 但很重要的是 ， 不要让管理层完全依赖近亲繁殖 ， 结果变得自鸣得意、自我封闭 。 公司的规模越大 ， 就越需要局外人的参与 。 公司内部应该建立起清楚的共识—即使是高层管理职位 ， 都需要定期引进外部人才 ， 而外部人才一旦加入公司 ， 享受到的待遇和循正常轨道升上来的“老干部”没什么两样 。
点评：晋升优秀的员工 ， 这是良币驱逐劣币；晋升绩效差的员工 ， 这是劣币驱逐良币 。 从企业的用人风向可以看出企业重视什么 。 重视人才 ， 就会重用人才；不重视人才 ， 就不会重用人才 。 重用人才的企业 ， 未来的发展前景肯定光明；不重用人才 ， 专用吹牛拍马之辈 ， 企业的好景肯定不长 ， 见微知著 ， 正是此理 。 在晋升员工之前 ， 企业要先搞清楚什么是人才 。 谁是人才?怎么识别人才?人才的识别 ， 无外乎考察其是否德才兼备 。 德 ， 是指遵守国家法律法规 ， 遵守社会公共道德 ， 或者说其人品好 。 人的品行有优劣 ， 才能有高下 。 有些人善于伪装 ， 是伪善之人 ， 如果只听其美好的言论或者他人的美好的评价 ， 会误以为其人品好、品行端 。 其实 ， 识别人才的品行 ， 只要观察其是否遵守国家法律法规 ， 是否遵守社会公共道德 ， 就可以识别出其品行的好坏 。 观察其口若悬河 ， 信誓旦旦 ， 但只要其不遵守国家法律法规 ， 不遵守社会公共道德 ， 肯定不是个善类 ， 而是伪善之人 。 把这种人比喻成“披着羊皮的狼” ， 一点都不为过 。 识别人才的才能 ， 只要观察其勤奋好学 ， 能学以致用、知行合一 ， 交办的事情都能做好 ， 肯定是有才能的 。 又或者他的工作态度与工作绩效比其他人好 ， 肯定是有才能的 。 用人 ， 必须坚持以德为先 ， 德才兼备 。 没有德的人才 ， 如果其违法乱纪 ， 阴谋算计 ， 会把企业带入万劫不复的深渊 ， 要这样的邪才、坏才有何用？
晋升德才兼备的人才 ， 还有一个前提条件是要有团队精神 。 因为团队精神能凝聚人心 ， 团结众人 。 有些人才虽说德才兼备 ， 但是喜欢单打独斗 ， 但是要成为管理者与领导者 ， 是要统御下属、统率众人的 ， 如果不能团结大家 ， 陷入内讧内斗当中 ， 时间、精力、金钱、资源耗费在各种算计之中 ， 对企业是有百害而无一利的 。 在对待内部晋升与外部晋升方面 ， 应该以内部晋升为主 ， 外部晋升为辅 。 如果企业专注于外部晋升 ， 只在企业外招聘管理人员为主 ， 那么就会寒了企业内部人员的心 ， 不利于企业员工的工作积极性；如果企业专注于内部晋升 ， 只在内部员工中选拔管理人员 ， 那么会容易陷入近亲繁殖 ， 助长裙带关系 ， 不利于企业的管理与变革 。 总的说来 ， 内部晋升要占百分之六十以上 ， 外部晋升要占百分之四十以下 。 从外部招聘管理人员 ， 有利于企业输入“新鲜血液” ， 输入新的价值观 ， 促进企业的转型与变革 。 无论是内部晋升 ， 还是外部晋升 ， 两者缺一不可 ， 相辅相成 ， 相得益彰 。
第十九章
摘自于《管理的实践》：每当有人开始预测；技术或企业组织即将发生革命性或压倒性的改变时 ， 我通常都抱着怀疑的态度 。 毕竟 ， 今天距离第一次工业革命已经有200年的时间了 ， 但是我们仍然看到纽约制衣业的蓬勃发展 ， 这个庞大的工业采取的是“外包”生产方式 ， 而教科学却告诉我们这种方式早在1750年就已经落伍了 。 我们很容易就可以找到其他类似的例子 ， 这些活化石却幸运地（而且还很赚钱地）浑然不知自己早已灭绝了 。


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